10426团队管理自考资料：团队冲突

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团队冲突

1.冲突的定义：个人或群体内部的个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间存在互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的各种状态。该定义强调三个方面：第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间等。第二，群体有三种类别：目标性冲突，即冲突双方具有不同的目标导向时发生的冲突；认识性冲突，即不同群体或个人在对待某些问题上由于知识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。第三，冲突是双方意见的对立或不一致，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、无理取闹、争吵等。

2.团队冲突是指在团队内部成员之间，成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或情感，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。

3.团队冲突的特征：

1)原因的复杂性；

2)利益关系上的对立性或对抗性；

3)对矛盾性利益关系的认知性；

4)类型的多样性；

5)行为上的攻击性。

4.冲突对团队管理的影响：

正面影响：

1)解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革；

2)在决策过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。

3)冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。

负面影响：

1)造成团队成员心理压力过大；

2)导致团队人际沟通困难；

3)引起工作效率和工作满意度下降；

4)导致员工抵抗企业变革;

5)造成员工对企业的忠诚度下降。

5.冲突理论的发展：

1)传统观点：传统观点在1930-1940年相当盛行，此时的研究大多认为冲突是不好的，是具有破坏性的，应该尽量避免冲突的发生。传统观点认为应把注意力放在冲突上的起因上，同时注意纠正冲突的破坏性，以强化团队运作的机能。

2)人际关系观点：从1940-1970年，人际关系观点则是主流。这种观点认为，冲突是所有团队和组织中自然而然存在的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。人际关系观点认为冲突不仅仅有消极的一面，它对促进团队绩效也有正面的作用，不该随便消除冲突，重点应该在于如何管理冲突。

3)互动观点：此观点是当前最盛行的看法，人际关系学派接受冲突的存在，而互动论学派则是鼓励冲突的存在。因为互动论认为，一个平静、合作的团队可能变得冷漠、静止且对改革创新无动于衷。

4)可见，冲突对团队具有正反两方面作用，可载舟亦可覆舟。一般而言，团队中的冲突，不能简单地区分好与坏，应视个体如何处理而定，重要的是应该学习如何在冲突下处事，有效利用它，放大它的建设性，减少它的破坏性。

6.冲突的分类：

1)按冲突的性质分类：建设性分类与破坏性分类。

2)按冲突所处层次分类：角色冲突、团际冲突、关系冲突、任务冲突和过程冲突。

3)按冲突的维度分类：

①二维度冲突：艾默生将冲突分为认知冲突与情感冲突。

②三维度冲突：约翰和曼尼斯将团队冲突细分为关系冲突、任务冲突及过程冲突三个维度。

7.建设性冲突的特点：冲突双方对实现共同的目标都十分关心，彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心，良性互动不断增加。

8.破坏性冲突的特点：双方对赢得自己观点的胜利十分关心，不愿听取对方的观点、意见；由问题的争议转为人身攻击；良性互动的情况不断减少，以致完全停止。

9.团队间冲突产生的原因：

1)资源竞争；

2)目标冲突；

3)相互依赖性；

4)责任模糊；

5)地位斗争；

6)沟通不畅。

10.冲突形成的过程：

Pondy把冲突产生的过程看成是一系列的情节，这些情节一次包括：潜伏期，感觉期，感知期，显现期和结果期，潜伏期的特点是：某一方有不满情绪，但尚未将这种情绪传递到另一方。感觉期的特点是：双方彼此感知对方的不满，但都未以任何方式明显地表达出来。感知期的特点是：双方已经能够紧张、焦虑和不满。显现期的特点是：冲突的一方已经采取明显而强烈的行动。结果期就是冲突的影响，这取决于冲突解决的方式。

11.团队冲突的管理过程：

著名冲突管理学家Rallim认为冲突管理具有三个职能：防范大规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。对团队冲突进行管理的过程分为六个环节，这六个环节要素构成了一个开放性的闭环系统，并且相互影响和制约。

1)冲突认知：冲突认知环节是进行冲突管理的起始环节。

2)冲突诊断：诊断环节是冲突管理的发展环节。

3)冲突分析：分析环节是对于诊断得来的资料进一步理解、深化，通过分析建立起关于企业冲突的基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路。

4)冲突处理：处理环节是进行冲突管理的核心环节。

5)冲突评价：冲突评价是对冲突管理的效果进行评测的环节。

6)冲突反馈：冲突反馈是进行冲突管理的首尾相连的环节。

12.团队冲突的处理方法：

破坏性冲突的处理方法：

1)直面冲突：在必要的时候，要将冲突进行暴露，使冲突的各种因素明朗化，排除误会，指出实质，寻找解决冲突的途径，是非曲直最后由冲突的双方自己来判断。

2)回避：回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向。

3)沟通：通过沟通，找到双方的分歧所在，并通过协调冲突动因之间的关系来说服双方理解、接受彼此的分歧或矛盾，从而达到消解冲突的目的。

4)强迫：强迫是指利用奖惩或激励的权利来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。

团队建设性冲突的处理方法：

1)培训：包括两个方面，一是培养团队成员正确的冲突观，在激励建设性冲突的同时，抑制其向破坏性冲突转化。二是为团队成员提供更多信息。

2)鼓励：其中包括公开鼓励与沉默鼓励。

3)人事调整：适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。

4)适当拖延时间，让冲突更加明朗化：管理人员不参与冲突情境，但是有限制地让冲突继续存在。

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