08888会展企业战略管理自考资料：会展企业的外部环境分析

自考生网为考生收集整理了“08888会展企业战略管理自考资料：会展企业的外部环境分析“以供考生们复习使用。自考教材每隔几年都会更新、变动，但相关知识大体不变，考生们抓住考点进行复习即可。

更多资料可查看：会展企业战略管理考试题库、自考会展企业战略管理视频、自考教材（相同课程各省教材不一定相同，请按省搜索）。

会展企业的外部环境分析

第一节一般宏观环境分析

一般来说，宏观环境因素可以概括为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，即PEST。

与其他环境力量相比，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

三、社会文化环境

社会文化环境是社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗和习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素。其中人口因素是社会文化环境中最重要的因素，它包括人口总规模、人口出生率和自然增长率、人口的年龄结构和性别结构、教育程度结构、地域分布结构、民族结构、人口质量、人口城市化结构、家庭结构、人均收人、人口控制情况等。

社会文化环境通过两个方面影响企业：一是影响人口总量和人口分布、居民的价值观和生活方式，从而影响他们对产业和对企业的态度；二是影响企业人员的价值观和工作态度，从而影响企业的士气。与上述政治、经济、技术环境不同的是，社会文化环境的变化一般表现为渐进的甚至是潜移默化的方式。

对于会展业，同样要认识到以上两个方面的影响。一是城市或社会居民对于会展业的认知，居民对于城市举办大型会展活动的态度和认识，是否认识到会展活动对于城市的经济社会文化等方面的巨大影响。

四、技术环境

像经济环境一样，技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，

第二节产业竞争环境分析

美国哈佛大学商学院波特（E.P.Michael）认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于5种基本竞争力量。这5种竞争力量分别来自于：行业内同业竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、替代品生产者的威胁、顾客的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力。

一、同业竞争者之间的抗衡

现有竞争者之间抗衡所采取的手段，主要有价格竞争、广告战、引进新产品及增加对消费者服务等。

（一）竞争对手分析

对竞争对手的分析，主要应从以下几个方面入手：

1．产品研究与开发2．制造过程（一般来说，在产品生命周期的早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，而在成熟期则主要考虑产品的成本和可靠性。）3．采购4．市场

5．销售渠道（在技术比较稳定和适用性较好的成熟行业，销售渠道往往成为企业能否成功地进行经营的关键。）6．服务7．财务管理8．个性和文化

一个承诺不解雇人员的企业在需求下降的市场上将难以实现低成本战略，一个追求高增长目标的企业在价格上很可能比强调利润的企业更富有进攻性。此外，通过对竞争对手过去实践的分析，也可以在很大程度揭示其行为特点，即是坚强的还是懦弱的。

产生抗衡的原因分析

1．行业内存在着为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者

2．高固定成本或高库存成本

竞争对手对市场份额争夺的激烈程度不仅取决于行业增长的快慢，还与它们的成本结构密切相关。

3．缺乏产品差异化

4．生产能力过剩

生产能力过剩主要是由两个因素引起的：一是企业市场需求下降引起的，二是企业的过量投资也可能导致生产能力过剩。

5．行业增长缓慢

6．退出障碍过高

抗衡的转变和进入退出障碍

从行业获利能力来看，最好的情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，新进入者的进入会受到阻挡，不成功的竞争对手将退出该行业而不至于采取过分压价等手段。

当进入障碍和退出障碍都比较高时，潜在的利润很高，但通常有较大的风险。

当进入障碍和退出障碍都比较低时，企业容易进入也容易退出，因此盈利比较低同时风险也比较低，很多服务行业，如低档餐饮，修理等属于这类行业。

当进入障碍低而退出障碍高时、行业盈利性最差。

潜在进入者分析

（一）可能的进入者和进入方式

从进入方式上看，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能。

行业内两个企业的联合是又一种重要的进入方式。

行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁。

（二）进入障碍

所谓进入障碍，是指影响新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下所述：

1．规模经济

对于新进入者而言，要想进入一个新行业，必须考虑行业的最小有效规模，尤其要明确最小有效规模占整体市场的比重。

2．差异化

产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，

3．资金需求

4．学习效应

5．分销渠道

对多数消费品生产厂家来说，一个重要的进入障碍是分销商对现有产品的偏好。

6．技术障碍

7．退出障碍过高

退出障碍是指经营困难的企业全面退出市场的障碍。退出障碍主要是由以下原因造成的。

①高度专门化的资产。②退出费用高。③相关事业部战略的关系。④业务关系单位的限制。⑤情绪上的障碍。⑥政府和社会的限制。。

8．政府的有关法律和政策限制

一些经济学家认为政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入障碍。

三、替代品的威胁

替代威胁的形式

首先，替代品的存在会部分地夺去顾客需求与花费。

其次，替代品给行业产品的价格设定了一个上限。

最后，替代品有可能导致另一种产品或产业的消失。

（二）替代影响因素

一种产品能否被取代，主要取决于以下三种因素：

1.相对价值价格关系。2.购买者转而购买替代品的转换成本。3.顾客的替代愿望。

四、供应商威胁

供应商是指向企业及其竞争对手提供各种所需资源的工商企业和个人。供应商具有较强的讨价还价能力：

①供应商的集中程度高于购买者的集中程度，且其供应的原材料或零配件没有替代品，购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。

②购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说购买者所购数量只占供应商很小的销售百分比。

③供应商提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要影响，而且依赖于供应商的技术和咨询。

④供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很高。

⑤供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化。

针对上述情况，企业应采取以下措施维持与供应商的关系：

①寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何一个供应商的过分依赖；

②如果行业内仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力；

③向供应商表明企业有能力实现后向一体化，也就是说，企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客；

④选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，即增加供应商对企业的依赖性。

2．作为合作伙伴的供应商

企业把供应商作为合作伙伴这一管理模式主要特点是更多地采用谈判而不是讨价还价的方式。为实现这一目标，可以考虑以下几种方案。

①与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式。②说服供应商积极地接近顾客。③分担供应商的风险。

五、顾客的讨价还价能力

顾客对行业的影响或威胁主要取决于顾客与行业中企业的讨价还价能力，它主要包括如下因素。

1.行业内企业的产品的差别化程度

2.买方对价格的敏感程度

3.买方拥有行业内企业成本结构信息的程度

4.买方行业与供应商行业的集中程度

5.买方的采购量的大小

6.买方的转换成本

7.购买者向上游一体化的可能性

第三节产业演变过程与特点

产业生命周期指产业从产生到衰亡，具有阶段性和共同规律性的改变过程。

就某个产业而言，从产生到成长再到衰落的发展过程,就是产业生命周期的基本概念。一般人们将这个过程分为四个阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。当产业处于导入期时企业数目小，产值比重低，管理不完善。

二、产业生命周期各阶段的特征

（一）导入期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期

产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。

（一）导入期的战略管理

已经进入产业的企业的核心战略包括两方面的内容。第一,积极培育创新性组织,第二,努力降低企业的生产成本,

准备进入的企业必须准确把握产业发展前景,确定该产业前途看好之后再决定进入该产业。导入期后进入企业的核心战略就是确定企业进入的最佳时期,并在最佳时期的基础上确定最佳进入战略。后进入企业最佳进入策略就是购并行业内现有企业。

（二）成长期的战略管理

已经进入的企业如果已经抢占到了技术的制高点,这种企业的战略应该着眼两方面。一方面是强势的进攻战略,另一方面,低成本战略。虽然已经进入，但技术水平一般，但在战略原则上的有共同之处,就是保持攻守平衡。

更多复习资料可查看“自考复习资料”栏目。