08888会展企业战略管理自考资料：会展企业的内部环境分析

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会展企业的内部环境分析

将“知彼”和“知己”进行有效结合的战略工具，叫做SWOT分析。SWOT分析在整个战略管理过程中起着承上启下的作用，对企业内部进行分析的战略工具，涉及业务结构分析、价值链分析、资源分析、核心能力分析等

第一节业务结构分析

对于一个稍具规模的公司，都会有多种产品或多种业务。但是每个企业有着自己不同的特性，不一定能在每种产品、每项业务方面都优于竞争对手。因此有必要对企业产品组合中的每一个产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取不同的策略。如我国的振威展览集团主要涉足展览会议、媒体出版、资讯研究和电子商务4大业务领域，并确定了以展览业务为核心，集展览、媒体、资讯、电子商务四大业务板块于一体的业务体系构建思路。

波士顿矩阵可以把公司全部的经营业务定位在4个区域中。

第1区域为高增长—强竞争地位的“明星”业务。

第2区域为高增长—弱竞争地位的“问题”业务。

第3区域为低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。

第4区域为低增长—弱竞争地位的。“瘦狗”业务。

二、波士顿矩阵的应用

波士顿矩阵可以用于许多方面。一般来说企业可以采取4种不同的策略。

（1）发展策略。这一策略特别适用于“问题”类产品，

（2）维持策略。目的是为了保持产品的市场份额。

（3）收获策略。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于处境不佳的“金牛”

（4）放弃策略。目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”类和“问题”类产品，

第二节价值链分析

企业的竞争优势可以划分为两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。

企业在创造价值的过程中，通过一系列的活动来赋予产品或服务以价值，将这些活动按一定的秩序组织与衔接起来，就是价值链。迈克尔·波特在对企业各项作业进行审查、分析和分类的基础上，从创造顾客价值和可以管理操作的角度，将企业所有经营管理作业分为基础性作业和支持性作业两大部分。

组织的基本活动被分成5个主要领域：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场营销和销售服务。

企业的支持性活动主要包括下面4类：

（1）企业基础设施（2）人力资源管理（3）研究与开发（4）采购

价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。

二、价值链分析的步骤

（1）识别价值活动

价值活动中的基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中，以及在售后服务中所包含的种种活动，它包括：

①内部后勤，指与接收、存储和分配相关联的各种活动；

②生产经营，指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；

③外部后勤，指将产品发送给买方相关联的各种活动；

④市场营销，指与吸引顾客购买其产品和服务相关联的各种活动；

⑤服务，指向顾客提供的、旨在提高或维持产品价值的活动。

对于批发商而言，进货与发货的后勤管理最为主要；对于复印机生产企业而言，服务可能会成为竞争优势的核心来源；对于高新技术企业而言，人力资源管理和技术开发就是企业的生命。

（2）确定活动类型

在每类基本活动和辅助活动中，都有3种不同类型。

①直接活动，涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

②间接活动，指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，例如设备维修与管理、工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等。

③质量保证，指确保其他活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

（3）将有关的价值活动作进一步的细分与归类

分解活动中应遵循以下几个原则：

①活动应具有不同的经济性；

②对差异化产生很大的潜在影响；

③在成本中所占比例很大或有上升趋势。

（5）分析企业资源的增值过程

企业资源的增值有3个主要来源，如下所述。

①价值活动本身

②价值链内部联系

有两种方式的联系可以为企业带来资源增值的机会，其一是最优化，其二是协调。

③价值链的纵向联系

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，这就是所谓的纵向联系。

（6）分析企业的资源增值是否有效

（一）会展产品与服务

对于顾客来讲，购买不能使用的产品是没有任何意义的。对于会展企业目标顾客来讲，其购买的产品的使用价值主要体现在服务方面，

会展服务根据经营阶段划分，可以分为售前服务、售中服务和售后服务三部分。

（二）会展服务价值链

会展属于典型的服务型业务，具有服务的无形性、差异性、不可分割性和不可存储性等特点。

表面看来，会展企业的价值链模型图和波特的企业价值链模型存在一定的差异性。会展企业营销中招商、招展、现场服务和宣传推广等四种重要环节代替了波特模型中生产、发货后勤和销售。然而从本质上讲，两者却存在一定的相似性。

第三节企业的资源分析

基于资源的观点（Resource-Based View）。该流派的研究表明，竞争是一种多层次的对抗，觉得竞争优势能否持续的因素是企业的资源结构。

资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。在评估有形资源的战略价值时，不仅要看会计科目上的数目，还要注意评价其产生竞争优势的潜力。在评估有形资源的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。

第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

第二，怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。

2.无形资源

无形资源则主要包括诸如专利、商标、版权等知识产权、网络、企业文化及与产品（服务）和公众利益相联系的企业形象等方面，通常并不在（或不能在）账面上反映出来。

3.人力资源

所谓人力资源，主要指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力，通常把这些能力称为人力资本。人力资源分析的主要内容有以下几个方面。

（1）企业人力资源结构的分析

（2）企业人力资源配置状况的分析

（3）企业战略管理者的分层分析

（4）企业薪酬制度的分析

巴尔奈列举了战略资源的五个基本特征，分别是：

①在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇和规避威胁；

②具有稀缺性，③具有不可模仿性，④具有不可替代性，⑤企业能够以低于竞争对手的成本来获得这类资源。

维尔菲尔特（Wernerfelt,1988）提出通过为竞争对手设置资源位障碍来保护战略资源，这些障碍有：

①使用权的隔离。②认识上的隔离。③时间上的隔离。④收益上的隔离。这种障碍的作用是使模仿行为成为降低收益水平的起因，

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