2023年4月自考81758人力资源管理案例分析模拟试题及答案1

自考生网为考生们整理提供了“2023年4月自考81758人力资源管理案例分析模拟试题及答案1”，更多81758人力资源管理案例分析模拟试题内容可点击查看81758人力资源管理案例分析模拟试题及答案汇总。

注：不同省份、不同专业的自考模拟试题及答案，只要课程代码和课程名称相同，都可参考使用。

2023年4月自考81758人力资源管理案例分析模拟试题及答案1

1、【案例分析题】背景综述：
20 世纪 80 年代后期， 英国最大的汽车制造商罗弗（张 OVE 张） 公司陷入了困境： 每年亏损超过 1 亿美元，内部管理混乱， 产品质量江河日下， 劳资关系恶化， 员工士气低落。 前景一片暗淡。 几年之后， 罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。 在北美和亚洲， 其产品供不应求， 汽车全球销量几乎增加了一倍， 产品质量优异， 几乎囊括了业界所有的质量奖， 人均创收增长了 4 倍。 同时， 员工的满意度和生产率也创历史新高， 并且持续高涨， 1995 年的一次对罗弗公司 34000 名员工的调查表明， 超过 85%的员工对自己的工作感到满意， 认为受到良好的培训， 并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。
罗弗公司振兴的秘诀何在？ 调查显示， 从高层领导到一线职工一致认为， 罗弗公司重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。 罗弗公司成功导入了学习型组织项目， 并在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。
罗弗公司于 1990 年 5 月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。 作为一个独立的实体， 该事业部的主要职责是推进全体员工的学习， 力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分， 并为学习提供必要的支持和帮助。 通过他们的工作， 员工、 团队、 部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、 经验中获益， 从而使公司不断进步。 该部门的主要工作有： 倡导学习、 学习过程辅导、 标杆管理、 供销商、 分销商和顾客一起成长、 负责内外的沟通与交流。
罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。 公司每年支付员工 175 美元津贴用于员工个人学习， 鼓励员工发展多方面的技能技巧， 不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能， 而且鼓励、 允许员工掌握新知识、 新技术， 拓展视野， 创造一个有利于创新的工作环境。
对待员工个人学习， 罗弗的基本原则是： 主动参与、 反馈机制、 学习转移、 行为强化、 激励、 变革的意愿、反复练习、 寻找时间， 并为员工学习提供必要的物质帮助。 例如， 公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》， 回答员工为什么要学习和怎样学习的问题； 向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。 如 1995 年的学习日记中包括： 有力的学习工具， 如何管理个人学习， 学习计划和评估工具， 控制紧张的方法、 学习格言、 改善学习技巧的实用方法， 学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。
分析要求：
1、 罗弗公司的学习事业部有哪些特点？
2、 请阐述学习型组织理论及其特点？
3、 在中国企业中推行学习型组织的可行性， 以及成功推行需要具备的条件？

查看答案   模拟考场

2、【案例分析题】背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘， 至 99 年其经营额已超过 300 亿美元， 全球拥有员工 13.5 万人。 北
京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一， 主要生产制造通信光缆， 现该公司
产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，
更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内
容， 该公司的薪酬机制有其独特之处， 在欧美外企中， 有一定的代表性。
一、 公司的薪酬结构
1. 工资
工资体系共有十个级别， 一级最低， 十级最高。 除十级外（副总经理级）， 每个级别都有 A、 B 两个等
级， 而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20 多倍。 其工资标
准并不固定， 随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订， 总体水平确定要比国企同类人员的行情高
出许多。
2. 奖金
分为两种类型： 一为常规半年奖、 年底奖， 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；
二为非常规季度奖、 随机奖， 这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定， 每次获奖名额不多， 不超过
员工总额的 10%， 其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外， 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保
险、 门诊医疗商业保险等， 并且每年还在员工住房、 教育、 培训、 疗养旅游、 工会活动等基金领域作出预
算开支， 供员工福利消费。
4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总
数 5%的优秀职员， 且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励， 都不用真正地从员工自己的腰包里掏
钱购买， 而是由公司将股权在名义上赠给员工， 但不能出售， 必须等到三年后才可出售归己， 而三年内公
司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看）， 届时持股员工的收益就颇为可观。
三、 公司薪酬运作及其特点
1. 底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定， 为保持优势， 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织
一次相关外资企业薪酬调查， 并对调查结果进行系统分析比较， 其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变
动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高
增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况， 最高及最低水平变化。 (5)各相关公
司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况， 经理、 专业技术
人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外， 另还要准备总体薪资增减建议报告， 包
括： 如果要调， 为什么？ 参照物是什么？ 市场趋势怎样？ 总体调薪幅度以多少为好？ 每个岗位的调薪幅度
分别是多少为好？ 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定， 经理会通过后由总经理向
董事会作汇报， 董事会批准后方可执行。
2. 员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升， 但有时也有
工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例， 正常晋升增资通常在 10%-25%幅度左右， 越级晋升
的增资幅度一般都在 25%以上， 甚至能达到 40%的水平， 反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3. 员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、 经验、 专长、 经历。 (1)学历： 刚毕业的本科生薪水在专业管理人
员最低一级， 刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验： 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出
20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长： 如果在招聘时发现一个人将能
发挥的作用会大于其它员工时， 则公司可提供超出规定的工资级别， 极有可能会高于在相同岗位上已经工
作了几年的员工工资。 (4)经历： 新员工在不同行业、 不同工作领域、 不同公司工作过， 特别是在著名外企
工作的经历， 其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复
成交超出规定之内的工资。
4. 工资的正常晋升， 半年奖、 年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式
正态分布法， 共分 5 个档次， 一是"不能接受"， 二是"勉强接受"， 三是"基本完成任务"， 四是"完成任务"，
五是"超出工作要求完成任务"。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在
第五类， 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在"不能接受"类的员工自然不能发奖， 而且要限
定三个月内改正， 如没有明显的改正， 将会面临被公司请走的危险。 落在"勉强接受"类的员工， 发奖幅度
最低， 工资部分也不能有所增长。 落在"基本完成任务"类的员工发奖幅度为标准额， 其年度工资的晋升，
也是按公司反复测算的标准额增薪， 落在"超出工作要求"类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高， 有
时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、 如果您是人力资源部经理， 如何进行薪酬调查？
3、 如何看待福利？ 我们国家劳动法规定的福利有哪些？

查看答案   模拟考场

3、【案例分析题】背景综述：
2002 年， 在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇， 来到了濒临倒闭的另一家汽车公司， 华光汽
车公司。 在他刚进入华光公司时， 公司的市场占有率仅为 8%左右， 库存积压汽车 8 万余辆， 亏损 6 亿元，
创该公司亏损最高记录， 积欠各种债务高达 30 亿元。 面对此种情况， 许先生郑重宣布： 要在几年内不但公
司起死回生， 还要创出佳绩来。 他规定， 在公司起死回生之前， 他的个人年薪仅为 1 元。 许先生凭借自己
的经营管理经验和积累的管理知识， 通过对公司内部和行业竞争对手的分析， 开出了改善
华光汽车公司现状的四剂药方。 第一剂： 精简机构。 许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以
下几个问题： 纪律松弛， 管理混乱， 人浮于事。 为此， 他采取了以下办法。 第一， 精简高层领导， 对于那
些身居高位而无所事事者统统撤掉。 38 个副总裁共辞去 32 个， 高层部门的经理也由 28 个降到 4 个。 第
二， 压缩企业规模。 坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线。 第三， 削减雇员。 许先生先后解雇了 1 万多
名工人， 裁减率超过了 50%。 尽管悲惨， 但为了公司的生存， 不得不这样做。 第二剂： 挖掘人才。 许先生
十分重视人才的作用。 他凭借多年保留的人才记录本， 连“挖” 带拉， 先后从另一家汽车公司搜罗了数名
得力干将。 第三剂： 吸引顾客靠创新。 产品经营的关键在于“创新”。 为此， 许先生大力加强市场调研部门作用， 由副总经理胡先生为主管， 针对市场动态， 消费趋向， 顾客特点偏好， 材料价格波动和家庭规模变化等相关问题进行广泛而深入的调查分析， 为生产提供决策的信息依据。 第四剂：大作广告。 由于几年前华光汽车公司“声名” 在外， 人们对其新产品总是半信半疑。 要改变这一形势， 必须大作广告。 华光收到了很好的效果。 上述四剂药方的实施， 不但大大地优化了该公司的经营机构， 同时也将华光汽车公司扭亏为盈， 创造了汽车工业史上的奇迹。
分析要求：
1． 华光汽车公司许先生一方面大举裁员， 另一方面多方纳贤， 从中我们可以看出他的用人之道何在？ 请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点。
2． 近年， 我国的国有大中型企业也进行了大刀阔斧的精简机构的改革， 从华光汽车公司许先生的经验中， 我们可以有什么借鉴？

查看答案   模拟考场

4、【案例分析题】背景综述：
成达购物中心 B2 楼层主要经营家电、 日用品等业务， 以往绩效评估是把员工的销售业绩、 卫生环境、 柜台陈列、 帐册管理等方面的情况汇总在一起进行绩效评估， 根据综合评估的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业绩突出， 最后综合评估分数不一定高、 奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。
2002 年 12 月起中心推出了一套新的绩效评估改革措施。 具体内容如下： 首先， 把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿最最高的一档， 第二名拿第二档………最后一名如果是有客观原因（如病假、 事假等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金； 如果没有客观原因而排在最后一名， 则不能按序拿最后一名的奖金， 而是直落到底， 拿底线奖金 50 元。 其次， 再把总奖金的 20%提出来， 作为销售服务奖， 也是按业绩分档排序。 第三， 拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入绩效评估的工作。 剩下的总奖金的 35%按销售、 卫生、 陈列、 帐册综合考试评估情况分配。 新方案实施后， 确实极大地调动了员工销售的积极性， 出现踊跃迎客、 热情服务的大好形式， 9、10 月份销售额连续增长 18%。 但也引出一些负面效应： 一些员工挣抢顾客， 在一定程度上影响了团结， 来了顾客， 常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品， 当顾客决定购买时， 营业员为了 争功发生争吵，顾客很难堪； 一些员工平时工作态度积极， 因为不善于与顾客沟通， 销售业绩不突出， 被排在了末档， 感到很委屈； 绩效评估排在后面的员工觉得没面子， 心理压力较大。
分析要求：
1． 请结合人力资源管理方面的理论对这项绩效评估改革措施的负面效应作分析评价。
2． 为了消除这些负面效应， 如何进一步改进该绩效评估办法？

查看答案   模拟考场

5、【案例分析题】背景综述：
当王教授到东昌钢管公司参观访问时， 接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。 刘先生
是该公司人力资源经理助理， 主要负责工作分析。 公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门， 协助
刘先生进行工作设计。 王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系， 并提出改进的建议。
他曾在人力资源办公室与刘先生一起浏览了 工作说明的所有文件， 并发现这些说明总体上是完整的， 而且
与所完成的工作是直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。 这是一间十几平方米
的房间， 位于厂房一楼， 四周都装了玻璃窗。 当刘先生走近时， 张副厂长正站在办公室外。“您好， 刘助理”，
他说。“您好， 张厂长， ” 刘先生说， “这是王教授。 我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？ ”“当
然， ” 张副厂长说着打开了 门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。” 从他们坐的地方恰好能看到工作
现场的工人。 在他们查阅每项工作说明时， 都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。
“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？ ” 王教授问道。“是这样， ” 张副厂长答道，“我只是根据
工作说明中规定的项目来评估工人的业绩， 而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估
业绩能使我在工作发生变化、 以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时， 及时修改工作说明。 刘助理
已经为所有中层以上干部制定了培训计划， 所以我们都了解工作分析、 工作说明和绩效评估之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区， 发现了类似的情况。
刘先生似乎与每个分厂厂长、 车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。 当他们回到办公室
时， 王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求：
1． 请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。
2． 你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？
3． 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存在何种合作关系。

查看答案   模拟考场

6、【案例分析题】背景综述：
韩国三星公司成立于 1938 年， 短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。
从 1957 年开始三星就实施严格的人才选拔制度， 选择职工的标准是“具有智能， 诚实和健康的人”。 在把符合条件的人招为企业职工之后， 公司会不惜花费大笔资金， 把他们培养成为对企业发展有用的人才， 包括严格的选拔、 有效的培训以及安排合适的岗位等。 三星的选拔工作贯穿于整个实际工作中， 立足于实际工作能力。 对于实际业务中涌现出来的人才， 三星一定会予以提升。 此外， 允许优秀人才犯错误也是三星人力资源管理的又一个重要原则。 前提是尽职尽责的工作。 而对于那些因工作懈怠、 以己之利而损失公司之利的人， 公司必将严惩不贷。 这种人才选拔制度使三星公司人才辈出。
三星不但重视人才选拔， 更重视人才培训， 它以一套独特而系统的培训制度著称。 每年三星用于职员立志培训费用高达 1 亿美元之多。 新职员要经过 24 天的集训才可上岗， 以培养他们同心协力的三星精神。 对原有职工， 公司也提供很多进修机会， 并明文规定， 从董事到员工， 每人每年至少受训两周， 使大家及时掌握新的经贸知识和政治经济形势。 三星在企业内部设立了管理能力部门， 业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构对职工进行有针对性的教育培训， 聘著名专家开办讲座， 派部分人员驻外进修， 培养他们的海外工作能力。
三星还十分重视人才的自我提高， 总是积极创造条件， 主要采取岗位教育、 集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省， 不断进步。 随着三星集团日益走向国际化经营， 三星制定了 一系列政策来迅速获得海外的先进技术和当地优秀人才。 正是因为三星集团的人才政策才使三星既能有效的吸收和培训人才， 又能合理的任用和提高人才， 从而真正实现人才济济， 各尽其能。
分析要求：
1． 请对三星集团的“允许优秀人才犯错误” 这一人力资源管理原则作分析评论。
2． 请结合人力资源管理与开发的理论， 谈谈为什么三星在人员培训方面进行很大的投入。

查看答案   模拟考场

7、【案例分析题】背景综述：
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业， 他在校期间几乎包揽了所有奖学金， 但上海人才济济， 几个月
下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了， 他万万没有想到， 他能找到这份较满意的工作， 起到
关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。 事情是这样的， 经过两轮面试， 小张的竞
争者只剩下其他两个上海名校的毕业生， 一男一女。 从学校上来比， 小张想自己肯定没戏了。 没料到， 公
司通知他立刻去上班， 并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。 原来， 总经理看了小张的论文， 刚好
与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。 于是经理决定聘用小张。 给他一个月的机会考察公司的情况，
并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。 小张感到压力挺大， 但不能不说， 这是个
机会。 首先， 该公司是一家国有大中型企业， 可以给他解决户口问题； 其次， 住房可以解决， 有单身公寓；
薪水在他看来虽然不高， 但还算可以， 专业基本对口， 公司规模也不小， 再加上老板的赏识， 小张决定把
握机会， 好好表现。 小张在公司的第一个月， 主要忙于作论文、 上网、 对专家作电话咨询， 有时有了疑问，
由于公司里其他人并不十分了 解这个项目， 一切还只是个想法， 所以， 总也得不到确切答案。 小张感到无
助， 不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。 因为他们认为， 现在公司最
紧缺的是工程技术人员， 经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。 再说， 老年城计划还只不过是
个设想， 但他们没有聘用的权利， 只好当做个牢骚向主任发发， 也就没再说什么。 一个月后， 小张完成了
任务。 并签订了三方协议。 除了前两轮面试他见到了 人力资源部门的有关人员， 再就到了 签协议时， 他进
了一次人力资源部， 再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求：
1． 请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。 为什么？
2． 如果你是人力资源部新员工招聘的负责人， 请你运用人力资源管理的理
3.论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期， 使之效用最大化。

查看答案   模拟考场

8、【案例分析题】背景综述：
北方电气公司， 规模较大， 效益也不错。 该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。 评估
的方法是公司将评定的表格下发给各部门的经理， 由他们对下属的每个员工进行评估， 公司不限定具体评
估方式， 而由各部门经理决定。 张先生是北方电气公司的销售部经理。 在绩效评估期间， 他总是与下属的
每一个员工单独见面， 讨论每个人的工作绩效情况和他对他们所做的评估， 这样员工就能清楚地了解到经
理对自己是如何评价的。 张先生评估的方式十分有效， 一来可以为员工找到需要改进的地方， 同时他可以
帮助他们改进工作。 但从去年开始， 他的评估方式开始出现了问题： 在他第一次与配件分部的主管小倪进
行绩效评估面谈时， 他发现小倪的抵触性很强， 不接受任何批评。 小倪是一个能力很强的管理人员， 张先
生不想失掉他， 但张先生在对他进行绩效评估并指出他工作上的不足后， 他在这些方面几乎没有任何的改
进， 因此， 今年张先生想换一种绩效评估方式。 评估方法是员工对自己的评估即自我评估与班组长的定期
评估相结合。 在安排好的评估会面的前一周， 他发给小倪一份绩效评估表， 让他自己填好并在会面时带上。
到了会面的那天， 小倪来得很准时， 张先生看了看小倪对自己的评估情况， 发现他在表中的每一项目都为
自己评了最高分， 并在表格的最后注明： 他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
分析要求：
1． 如果你站在北方电气公司销售部经理张先生的立场， 你将如何把握与小倪的这次绩效评估面谈的过程？
请结合你的人力资源管理实践作出解释。
2． 张先生为了小倪这一特定员工而改变他的绩效评估方法， 这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理论给予你的看法。

查看答案   模拟考场

9、【案例分析题】背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业， 经营状况良好， 规模越来越大。 2001 年 5 月至 2002 年 5 月， 公司招
聘了近 80 名新员工， 其中包括 30 名应届硕士生和 30 名应届本科毕业生。 为了使新员工尽快进入角色， 公
司采取分类分批培训方法： 由于应届毕业生缺乏实践经验， 用学徒制方式， 一律从基层销售干起。 每个老
销售员带两个新销售员， 为期半个月， 后半个月则自行进行销售， 再往后就根据需要进行内部调配。 对于
那些有工作经验的人， 则根据其原来从事的职位及本企业需求， 通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作
后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。 自从进入三叶公司后， 卖了快半个月的酒， 自己的专业
一点没用上不说， 自己天生腼腆的个性， 根本就磨不开面子招揽客户。 师傅一走， 他几乎是每天原数带回，
一瓶酒都卖不掉。 小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件， 发现其中有许多不规范的表述和漏洞，
他总觉得如果让他从事法律相关的工作， 他一定会干得出色。 日子一长， 小陈有了 跳槽的念头。 由于公司
财务部门有一女职员辞职， 缺人， 于是小陈近三个月的销售工作结束， 干起了财务。 小陈第一天到财务处
报道， 开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。 谁知， 屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专
业的？ ” 小陈一想， 今年招的本科生里好象也没有财会专业的。 没有为什么不招呢？ 小陈不解。 将近一年
过去了， 哪里有需要， 一时调不开， 小陈就出现在哪里， 工资变动也不大， 只不过没有卖酒的提成（反正
他的提成也不高）。 来回转了好几个部门， 小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了， 但他还是一
心想着他的法律。 他发现公司始终把销售放在特别重要的地位， 而且， 与他一道来的走了 好几个， 公司一
直在招人， 又一直在走人， 小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？ 是否达到了岗前培训的目的？ 请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多， 请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。

查看答案   模拟考场

10、【案例分析题】背景综述：
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业， 经过 12 年的创业迅速发展成为集餐饮、 旅游产业、 农业开发、
房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。 拥有资产 4.2 亿元， 下属 21 家企业， 职工 3000 余人， 分布在
北京、 河北、 海南、 宁夏、 上海、 陕西等地。
美雪集团在短短时间内获得如此成就， 集团总裁吴先生认为， 其原因在于企业重视经济文化一体化发展，
一手抓经营管理， 一手抓企业文化的建设， 在艰苦创业的过程中， 不段总结经验教训， 紧密结合企业自身
实际， 逐步形成了全体员工共识的“勤忍诚和” 的企业精神和“三个观点”、“三种能力”、“三条原则”、“三
条标准” 及灵活机动的经营管理方式等一整套的适合本企业的管理模式、 指导思想和成功经验。
“勤忍诚和” 是美雪集团的企业精神和企业文化的核心： 勤---勤劳、 勤勉、 勤奋、 勤恳； 忍---容忍、 宽容、
忍耐； 诚---真诚实在， 对企业、 国家、 人民都要忠诚； 和---和谐、 团结， 同心同德、 齐心协力。 美雪集
团企业管理的“三条原则” 包括： 具有中国特色社会主义的企业经营管理原则、 具有外资企业管理的原则、
具有部队军事化管理的原则。 美雪集团企业管理的“三个观点” 包括： 1. 不关心国家大事、 不注重国家大
气候和国家大环境、 不关心和注重政治的企业是没有前途的企业。 2. 没有企业文化、 不重视企业文化建设
的企业是没有档次的企业。 3. 没有企业精神、 不重视企业精神培育的企业是没有灵魂、 没有活力的企业。
同时， 企业要求美雪集团的工作人员要具备“三种能力”： 应变能力、 适应能力和反映能力； 要求集团及所
属企业的各级领导在布置工作时要有“三条标准”： 时间标准、 数量标准和质量标准。
与国营企业比较美雪集团有机制灵活的优势， 与外资企业比较有了解国情的优势， 与小型企业比较有新思
路大手笔的优势， 与私营企业比较有群体的优势， 而与同类股份制企业比较美雪集团又有民主集中制加一
元化的优势， 与新办和新转制的企业比较美雪集团有十年创业和发展所积累的经验之优势。 吴先生认为，
美雪集团之所以有如此之优势， 企业文化起到了举足轻重的作用。
分析要求：
1． 美雪集团的企业文化有哪些特色？ 请结合你对企业文化的理解做简要分析。
2． 美雪集团企业文化对你有哪些启示？ 请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。

查看答案   模拟考场

11、【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

查看答案   模拟考场

12、【案例分析题】背景综述：
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业， 近年来深化了企业改革， 企业运行机制进
一步调整和转化， 从过去的计划经济逐步转向市场经济， 生产上了轨道， 企业经济效益也随之提高。 可是
近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资” 企业的高薪诱惑， 千方百计“跳槽” 离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李， 是 1996 年大学毕业生， 2002 年底刚被破格提拔为高级工程师， 2003
年 2 月就提出要辞职。 对此总经理刘先生十分恼火， 立即召集有关部门领导讨论此事。
党委书记老吴认为： 小李的辞职对公司影响很坏， 在青年中会产生不良影响； 总工程师许先生认为： 小李
精通业务， 熟悉外语， 是公司仅有的几个能干的技术人员之一， 一旦他走了， 会给企业生产带来困难。 所
以， 应留住小李， 满足他的一切条件；
而工程部李部长却认为： 虽然小李干得不错， 可问题不只是一个人的功劳， 大家都在加班加点干活， 车间
工人还通宵熬夜赶工， 小李被破格提拔还有很多人不服， 如果再给他嘉奖或晋升， 对别人会有影响。 另一
些领导也纷纷发表意见， 有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽” 问题； 有的说
国家对人才合理流动有政策， 这件事处理不好会引来工会的发难………………
此后， 总经理刘先生找小李单独谈， 小李直言不讳：“我为公司效力 6 年， 工资只长了一级， 目前只有 1600
元， 住房仍然不足 16 平方米， 就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？ 出国总是领导或是老同志去， 让
我目光放远， 可是看看公司的干部队伍， 处级领导都是五十多岁， 科级领导四十以下的都很少， 我才 30 不到， 让我等到何时呢？ ”
分析要求：
1． 简要分析说明小李的问题症结何在。
2． 请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。

查看答案   模拟考场

13、【案例分析题】 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案， 正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是： 保障基本生活的同时， 充分调动各位员工的积极性和创
造性， 鼓励个人努力奋斗， 强调团结协作， 促使公司和所有员工共同进步、 发展。
其次方案的依据是： 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性； 工作报酬和工作奖惩的统一性； 员工个人命运与公司
命运一体化； 不强调资历， 只看重现实的工作表现； 定量评价与定性分析相结合； 业绩考核
与工资待遇、 奖惩相互依存， 考核是客观依据， 待遇、 奖惩是结果。 这样将逐步使公司的管
理走上“法制化”轨道， 避免“人治”、 主观臆猜等造成的不良后果。 在公司这个大家庭中， 对
事不对人， 使各位员工身感公正、 合理、 科学， 积极进取， 促进公司、 员工共同进步。
第四， 方案制定的方法是：
（1） 根据对各工作岗位的职责分析， 和每位员工面谈， 确定每个人的基本工资额和岗位
工资额；
（2） 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 确定公司、 部门及个人业绩系数；
（3） 按以下方案确定各位员工的工资额， 并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题： 这套方案是否合理可行？ 请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

查看答案   模拟考场

14、【案例分析题】实例： 贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长， 治厂有
方， 使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号， 已是颇有名望的管理干部了。 这次是他主
动向局里请求， 调到这问题较多的液压件三厂来的。 局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄
予厚望。
贾厂长到任不久， 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处， 需要改革。 但他觉得先
要找到一个能引起震动的突破口， 并能改得公平合理， 令人信服。
他终于选中了一条。 原来厂里规定， 本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月奖金 1 元。
他觉得这规定貌似公平， 其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司
兜一圈再来厂， 有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚， 工人则无借口可依。 厂里 400 来人，
近半数是女工， 孩子妈妈， 家务事多， 早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂
入托。 本厂未建家属宿舍， 职工散住全市各地， 远的途中要换乘一两趟车； 还有人住在浦东，
要摆渡上班。 碰上塞车`停渡， 尤其雨、 雪、 大雾， 尽管提前很早出门， 仍难免迟到。 他们
想迁来工厂附近， 无处可迁； 要调往住处附近工厂， 很难成功， 女工更难办。 所有这些， 使
迟到不能责怪工人自己。 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他， 莫轻举忘动， 此禁一开， 纪律松弛， 不可收拾； 又说别的厂还设有考勤
钟， 迟到一次扣 10 元， 而且是累进式罚款， 第二次罚 20 元， 三次罚 30 元。 我厂才扣 1 元，
算个啥？
但贾厂长斟酌再三， 这条一定得改， 因为一元钱虽少， 工人觉得不公、 不服， 气不顺， 就
影响到工作积极性。 于是在 3 月末召开的全厂职工会上， 他正式宣布， 从 4 月 1 日起， 工人
迟到不再扣奖金， 并说明了理由。 这项政策的确引起了全厂的轰动， 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道： “迟到不扣奖金， 是因为常有客观原因。 但早退则不可原谅， 因为
责在自己， 理应重罚； 所以凡未到点而提前洗手、 洗澡、 吃饭者， 要扣半年奖金！ ”这有时
等于几个月的工资啊。 贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理， 但工人们
却反应冷淡。
新厂规颁布不久， 发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。 人事科请示怎么办，
贾厂长断然说到： “照厂规扣她们半年奖金， 这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。
次日中午， 贾厂长偶过厂门， 遇上了 受罚女工之一的小郭， 问她道： “罚了 你， 服气不？ ”
小郭不理而疾走， 老贾追上几步， 又问。 小郭悻悻然扭头道： “有什么服不服？ 还不是你厂
长说了算！ ”她一边离去一边喃喃地说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ ”
贾厂长默然。 他想： “我是男的， 怎么会去过女澡堂？ ”但当天下午趁澡堂还没开放， 跟总
务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。 原来这澡堂低矮狭小， 破旧阴暗， 一共
才设有 12 个淋浴喷头， 其中还有 3 个不太好使。 贾厂长想， 全厂 194 名女工， 分两班也每
班有近百人， 淋一次浴要排多久队？ 下了小夜班洗完澡， 到家该几点了？ 明早还有家务活要
干呢。 她们对早退受重罚不服， 是有道理的。 看来这条厂规制定时， 对这些有关情况欠调查
了解了……
下一步怎么办？ 处分布告已经公布了， 难道又收回不成？ 厂长新到任订的厂规， 马上又取
消或更改， 不就等于厂长公开认错， 以后还有啥威信？ 私下悄悄撤消对她们的处分， 以后这
一条厂规就此不了了之， 行不？ ……
贾厂长皱起了眉头。
问题： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长， 你准备怎样来对待员工？ 你想采用什么样的激励手段和管理方式？

查看答案   模拟考场

15、【案例分析题】实例：
1990 年 10 月， 飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元， 员工几十人的小企业， 而 1991
年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短
几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。 但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出
一则广告——飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹了。 这是为什么？ 1997 年 6 月， 消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。 并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略
性设计。 随机招收人员、 凭人情招收人员， 甚至出现亲情、 家庭、 联姻等不正常的招收人员
的现象， 而且持续 3 年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司， 外人或许难
以想象， 公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员
素质的偏低， 人才结构不合理等。 从 1993 年开始， 飞龙集团在无人才结构设计的前提下，
盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、
中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了 一个大型企业的发展。 1993
年 3 月， 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。 这样一
来， 实际上就造成了无法管理和不管理。
问题： 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？ （用人力资源管理的规划与招聘理论
来分析。）

查看答案   模拟考场

更多本套试题及答案 >> 点此查看