[主观题] 【案例分析题】背景综述：
韩国三星公司成立于 1938 年， 短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。
从 1957 年开始三星就实施严格的人才选拔制度， 选择职工的标准是“具有智能， 诚实和健康的人”。 在把符合条件的人招为企业职工之后， 公司会不惜花费大笔资金， 把他们培养成为对企业发展有用的人才， 包括严格的选拔、 有效的培训以及安排合适的岗位等。 三星的选拔工作贯穿于整个实际工作中， 立足于实际工作能力。 对于实际业务中涌现出来的人才， 三星一定会予以提升。 此外， 允许优秀人才犯错误也是三星人力资源管理的又一个重要原则。 前提是尽职尽责的工作。 而对于那些因工作懈怠、 以己之利而损失公司之利的人， 公司必将严惩不贷。 这种人才选拔制度使三星公司人才辈出。
三星不但重视人才选拔， 更重视人才培训， 它以一套独特而系统的培训制度著称。 每年三星用于职员立志培训费用高达 1 亿美元之多。 新职员要经过 24 天的集训才可上岗， 以培养他们同心协力的三星精神。 对原有职工， 公司也提供很多进修机会， 并明文规定， 从董事到员工， 每人每年至少受训两周， 使大家及时掌握新的经贸知识和政治经济形势。 三星在企业内部设立了管理能力部门， 业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构对职工进行有针对性的教育培训， 聘著名专家开办讲座， 派部分人员驻外进修， 培养他们的海外工作能力。
三星还十分重视人才的自我提高， 总是积极创造条件， 主要采取岗位教育、 集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省， 不断进步。 随着三星集团日益走向国际化经营， 三星制定了 一系列政策来迅速获得海外的先进技术和当地优秀人才。 正是因为三星集团的人才政策才使三星既能有效的吸收和培训人才， 又能合理的任用和提高人才， 从而真正实现人才济济， 各尽其能。
分析要求：
1． 请对三星集团的“允许优秀人才犯错误” 这一人力资源管理原则作分析评论。
2． 请结合人力资源管理与开发的理论， 谈谈为什么三星在人员培训方面进行很大的投入。

1、[主观题]【案例分析题】实例： 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介： 死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师， 1994 年 7 月退休， 同年 9 月由该
设计院返聘继续工作， 她的丈夫还是该设计院的副总工程师。 当时她同设计院双方约定， 梁
某如因工致残、 死亡， 按正式员工的待遇处理。 当月梁某因公到广州出差， 遇车祸死亡。 经
该设计院、 设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉， 肇事者赔偿梁某亲
属 10． 6 万元。 该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理： 第一， 让梁某
的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元， 丧葬补助
费 2037 元； 第二， 垫付治丧期间梁某亲属的机票费、 治丧费 10091． 6 元； 第三， 给梁某亲
属补助 12000 元， 并扣除已垫付的机票费、 治丧费， 实付其亲属补助 2000 元。 曹某对此处
理不服， 向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求： 第一， 梁某的死亡应按因工死亡处理， 用
人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）； 第二， 根据深圳市有关工伤保险的规定， 梁
某的直系亲属包括其父母亲（侨居海外）、 子女（最小的次女已满 18 周岁）。 这些人应享受
抚养生活补助费。
仲裁结果： ①该设计院补发申诉人的抚恤金、 丧葬费差额 11000 元， 差额一年期利息 1000
元； ②该设计院主管单位——某总公司负连带责任； ③驳回申诉人抚养梁某父亲、 母亲、 次
女的申诉请求； ④仲裁费 490 元， 申诉人承担 190 元， 被诉人承担 300 元。
问题： 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？ 请用劳动保障的有关理论分析。

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
20 世纪 80 年代后期， 英国最大的汽车制造商罗弗（张 OVE 张） 公司陷入了困境： 每年亏损超过 1 亿美元，内部管理混乱， 产品质量江河日下， 劳资关系恶化， 员工士气低落。 前景一片暗淡。 几年之后， 罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。 在北美和亚洲， 其产品供不应求， 汽车全球销量几乎增加了一倍， 产品质量优异， 几乎囊括了业界所有的质量奖， 人均创收增长了 4 倍。 同时， 员工的满意度和生产率也创历史新高， 并且持续高涨， 1995 年的一次对罗弗公司 34000 名员工的调查表明， 超过 85%的员工对自己的工作感到满意， 认为受到良好的培训， 并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。
罗弗公司振兴的秘诀何在？ 调查显示， 从高层领导到一线职工一致认为， 罗弗公司重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。 罗弗公司成功导入了学习型组织项目， 并在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。
罗弗公司于 1990 年 5 月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。 作为一个独立的实体， 该事业部的主要职责是推进全体员工的学习， 力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分， 并为学习提供必要的支持和帮助。 通过他们的工作， 员工、 团队、 部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、 经验中获益， 从而使公司不断进步。 该部门的主要工作有： 倡导学习、 学习过程辅导、 标杆管理、 供销商、 分销商和顾客一起成长、 负责内外的沟通与交流。
罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。 公司每年支付员工 175 美元津贴用于员工个人学习， 鼓励员工发展多方面的技能技巧， 不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能， 而且鼓励、 允许员工掌握新知识、 新技术， 拓展视野， 创造一个有利于创新的工作环境。
对待员工个人学习， 罗弗的基本原则是： 主动参与、 反馈机制、 学习转移、 行为强化、 激励、 变革的意愿、反复练习、 寻找时间， 并为员工学习提供必要的物质帮助。 例如， 公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》， 回答员工为什么要学习和怎样学习的问题； 向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。 如 1995 年的学习日记中包括： 有力的学习工具， 如何管理个人学习， 学习计划和评估工具， 控制紧张的方法、 学习格言、 改善学习技巧的实用方法， 学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。
分析要求：
1、 罗弗公司的学习事业部有哪些特点？
2、 请阐述学习型组织理论及其特点？
3、 在中国企业中推行学习型组织的可行性， 以及成功推行需要具备的条件？

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3、[主观题]【案例分析题】背景综述：
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业， 近年来深化了企业改革， 企业运行机制进
一步调整和转化， 从过去的计划经济逐步转向市场经济， 生产上了轨道， 企业经济效益也随之提高。 可是
近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资” 企业的高薪诱惑， 千方百计“跳槽” 离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李， 是 1996 年大学毕业生， 2002 年底刚被破格提拔为高级工程师， 2003
年 2 月就提出要辞职。 对此总经理刘先生十分恼火， 立即召集有关部门领导讨论此事。
党委书记老吴认为： 小李的辞职对公司影响很坏， 在青年中会产生不良影响； 总工程师许先生认为： 小李
精通业务， 熟悉外语， 是公司仅有的几个能干的技术人员之一， 一旦他走了， 会给企业生产带来困难。 所
以， 应留住小李， 满足他的一切条件；
而工程部李部长却认为： 虽然小李干得不错， 可问题不只是一个人的功劳， 大家都在加班加点干活， 车间
工人还通宵熬夜赶工， 小李被破格提拔还有很多人不服， 如果再给他嘉奖或晋升， 对别人会有影响。 另一
些领导也纷纷发表意见， 有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽” 问题； 有的说
国家对人才合理流动有政策， 这件事处理不好会引来工会的发难………………
此后， 总经理刘先生找小李单独谈， 小李直言不讳：“我为公司效力 6 年， 工资只长了一级， 目前只有 1600
元， 住房仍然不足 16 平方米， 就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？ 出国总是领导或是老同志去， 让
我目光放远， 可是看看公司的干部队伍， 处级领导都是五十多岁， 科级领导四十以下的都很少， 我才 30 不到， 让我等到何时呢？ ”
分析要求：
1． 简要分析说明小李的问题症结何在。
2． 请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业， 经过 12 年的创业迅速发展成为集餐饮、 旅游产业、 农业开发、
房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。 拥有资产 4.2 亿元， 下属 21 家企业， 职工 3000 余人， 分布在
北京、 河北、 海南、 宁夏、 上海、 陕西等地。
美雪集团在短短时间内获得如此成就， 集团总裁吴先生认为， 其原因在于企业重视经济文化一体化发展，
一手抓经营管理， 一手抓企业文化的建设， 在艰苦创业的过程中， 不段总结经验教训， 紧密结合企业自身
实际， 逐步形成了全体员工共识的“勤忍诚和” 的企业精神和“三个观点”、“三种能力”、“三条原则”、“三
条标准” 及灵活机动的经营管理方式等一整套的适合本企业的管理模式、 指导思想和成功经验。
“勤忍诚和” 是美雪集团的企业精神和企业文化的核心： 勤---勤劳、 勤勉、 勤奋、 勤恳； 忍---容忍、 宽容、
忍耐； 诚---真诚实在， 对企业、 国家、 人民都要忠诚； 和---和谐、 团结， 同心同德、 齐心协力。 美雪集
团企业管理的“三条原则” 包括： 具有中国特色社会主义的企业经营管理原则、 具有外资企业管理的原则、
具有部队军事化管理的原则。 美雪集团企业管理的“三个观点” 包括： 1. 不关心国家大事、 不注重国家大
气候和国家大环境、 不关心和注重政治的企业是没有前途的企业。 2. 没有企业文化、 不重视企业文化建设
的企业是没有档次的企业。 3. 没有企业精神、 不重视企业精神培育的企业是没有灵魂、 没有活力的企业。
同时， 企业要求美雪集团的工作人员要具备“三种能力”： 应变能力、 适应能力和反映能力； 要求集团及所
属企业的各级领导在布置工作时要有“三条标准”： 时间标准、 数量标准和质量标准。
与国营企业比较美雪集团有机制灵活的优势， 与外资企业比较有了解国情的优势， 与小型企业比较有新思
路大手笔的优势， 与私营企业比较有群体的优势， 而与同类股份制企业比较美雪集团又有民主集中制加一
元化的优势， 与新办和新转制的企业比较美雪集团有十年创业和发展所积累的经验之优势。 吴先生认为，
美雪集团之所以有如此之优势， 企业文化起到了举足轻重的作用。
分析要求：
1． 美雪集团的企业文化有哪些特色？ 请结合你对企业文化的理解做简要分析。
2． 美雪集团企业文化对你有哪些启示？ 请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。

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5、[主观题]【案例分析题】背景综述：
当王教授到东昌钢管公司参观访问时， 接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。 刘先生
是该公司人力资源经理助理， 主要负责工作分析。 公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门， 协助
刘先生进行工作设计。 王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系， 并提出改进的建议。
他曾在人力资源办公室与刘先生一起浏览了 工作说明的所有文件， 并发现这些说明总体上是完整的， 而且
与所完成的工作是直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。 这是一间十几平方米
的房间， 位于厂房一楼， 四周都装了玻璃窗。 当刘先生走近时， 张副厂长正站在办公室外。“您好， 刘助理”，
他说。“您好， 张厂长， ” 刘先生说， “这是王教授。 我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？ ”“当
然， ” 张副厂长说着打开了 门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。” 从他们坐的地方恰好能看到工作
现场的工人。 在他们查阅每项工作说明时， 都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。
“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？ ” 王教授问道。“是这样， ” 张副厂长答道，“我只是根据
工作说明中规定的项目来评估工人的业绩， 而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估
业绩能使我在工作发生变化、 以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时， 及时修改工作说明。 刘助理
已经为所有中层以上干部制定了培训计划， 所以我们都了解工作分析、 工作说明和绩效评估之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区， 发现了类似的情况。
刘先生似乎与每个分厂厂长、 车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。 当他们回到办公室
时， 王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求：
1． 请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。
2． 你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？
3． 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存在何种合作关系。

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