[主观题] 【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

1、[主观题]【案例分析题】实例：
1990 年 10 月， 飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元， 员工几十人的小企业， 而 1991
年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短
几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。 但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出
一则广告——飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹了。 这是为什么？ 1997 年 6 月， 消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。 并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略
性设计。 随机招收人员、 凭人情招收人员， 甚至出现亲情、 家庭、 联姻等不正常的招收人员
的现象， 而且持续 3 年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司， 外人或许难
以想象， 公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员
素质的偏低， 人才结构不合理等。 从 1993 年开始， 飞龙集团在无人才结构设计的前提下，
盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、
中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了 一个大型企业的发展。 1993
年 3 月， 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。 这样一
来， 实际上就造成了无法管理和不管理。
问题： 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？ （用人力资源管理的规划与招聘理论
来分析。）

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业， 经营状况良好， 规模越来越大。 2001 年 5 月至 2002 年 5 月， 公司招
聘了近 80 名新员工， 其中包括 30 名应届硕士生和 30 名应届本科毕业生。 为了使新员工尽快进入角色， 公
司采取分类分批培训方法： 由于应届毕业生缺乏实践经验， 用学徒制方式， 一律从基层销售干起。 每个老
销售员带两个新销售员， 为期半个月， 后半个月则自行进行销售， 再往后就根据需要进行内部调配。 对于
那些有工作经验的人， 则根据其原来从事的职位及本企业需求， 通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作
后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。 自从进入三叶公司后， 卖了快半个月的酒， 自己的专业
一点没用上不说， 自己天生腼腆的个性， 根本就磨不开面子招揽客户。 师傅一走， 他几乎是每天原数带回，
一瓶酒都卖不掉。 小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件， 发现其中有许多不规范的表述和漏洞，
他总觉得如果让他从事法律相关的工作， 他一定会干得出色。 日子一长， 小陈有了 跳槽的念头。 由于公司
财务部门有一女职员辞职， 缺人， 于是小陈近三个月的销售工作结束， 干起了财务。 小陈第一天到财务处
报道， 开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。 谁知， 屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专
业的？ ” 小陈一想， 今年招的本科生里好象也没有财会专业的。 没有为什么不招呢？ 小陈不解。 将近一年
过去了， 哪里有需要， 一时调不开， 小陈就出现在哪里， 工资变动也不大， 只不过没有卖酒的提成（反正
他的提成也不高）。 来回转了好几个部门， 小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了， 但他还是一
心想着他的法律。 他发现公司始终把销售放在特别重要的地位， 而且， 与他一道来的走了 好几个， 公司一
直在招人， 又一直在走人， 小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？ 是否达到了岗前培训的目的？ 请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多， 请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。

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3、[主观题]背景综述：
深圳 WCL（实业） 公司是美国一家在 NASDAQ 股票市场上市的企业投资的全资子公司。 随着母公司的迅
猛发展， 该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条 SMT生产线、四千多名员工的 PCBA
生产厂家， 成为深圳出口产值百强企业之一。
公司的中高层管理人员大多由外籍员工、 香港籍员工担任， 他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。
大陆员工多为各部门的技术骨干， 如工程师、 高级工程师、 主管等， 他们的薪资比较特殊， 以工程师为例，
月基本工资为 2500 元， 各种补贴总额在 500 元左右， 剩下的机动收入就是加班费， 加班费按照国家劳动法
的规定发放。 与深圳其他同类企业相比， 该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例， 如华为、 中兴
通讯、 南太等公司工程师人员的月基本工资在 4000 元左右， 加上其他补贴， 月收入约 4500 元， 加班费固
定， 多为 8 元/小时， 甚至没有。
公司初创时， 大部分员工已经结婚， 下班有很多家庭事宜要处理， 不存在“混” 加班费的问题， 公司对加
班时间也没有控制。 但随着公司规模的扩大， 公司搬出蛇口工业区， 极大地影响了 员工的来源， 员工多为
外地大学生， 单身， 下班后没有其他事情可做， 大部分愿意留在公司工作， 月人均加班时间超过 120 小时。
加班费远超过他们的基本工资， 公司形成了 一种加班文化， 员工有事没事泡在公司， 白天能完成的工作也
要拖到晚上干。
厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究， 人事部经理提出“再招些员工， 规定不准加班”。 厂长表示
反对： “多招一个人的成本大于加班费， 不合算”。 其他部门经理也提出各种意见。 确实有混加班的问题，
但也有真正的加班， 况且现在定单这么多， 限定不许加班不太现实。 最后， 会议决定： 按照职务级别确定
加班时限， 技术员每月可以加班 100 小时， 工程师 每月 80 小时， 高级工程师每月 50 小时。
新加班制度出台后， 表面上加班费降下来了 ， 但出现一个有趣的现象， 无论任务多少， 每当月末结卡时，
员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。
问题仍然没有得到解决。
分析要求：
1、 WCL 公司加班费问题的症结何在？
2、 我国《劳动法》 关于加班问题是如何规定的？
3、 提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
2002 年， 在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇， 来到了濒临倒闭的另一家汽车公司， 华光汽
车公司。 在他刚进入华光公司时， 公司的市场占有率仅为 8%左右， 库存积压汽车 8 万余辆， 亏损 6 亿元，
创该公司亏损最高记录， 积欠各种债务高达 30 亿元。 面对此种情况， 许先生郑重宣布： 要在几年内不但公
司起死回生， 还要创出佳绩来。 他规定， 在公司起死回生之前， 他的个人年薪仅为 1 元。 许先生凭借自己
的经营管理经验和积累的管理知识， 通过对公司内部和行业竞争对手的分析， 开出了改善
华光汽车公司现状的四剂药方。 第一剂： 精简机构。 许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以
下几个问题： 纪律松弛， 管理混乱， 人浮于事。 为此， 他采取了以下办法。 第一， 精简高层领导， 对于那
些身居高位而无所事事者统统撤掉。 38 个副总裁共辞去 32 个， 高层部门的经理也由 28 个降到 4 个。 第
二， 压缩企业规模。 坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线。 第三， 削减雇员。 许先生先后解雇了 1 万多
名工人， 裁减率超过了 50%。 尽管悲惨， 但为了公司的生存， 不得不这样做。 第二剂： 挖掘人才。 许先生
十分重视人才的作用。 他凭借多年保留的人才记录本， 连“挖” 带拉， 先后从另一家汽车公司搜罗了数名
得力干将。 第三剂： 吸引顾客靠创新。 产品经营的关键在于“创新”。 为此， 许先生大力加强市场调研部门作用， 由副总经理胡先生为主管， 针对市场动态， 消费趋向， 顾客特点偏好， 材料价格波动和家庭规模变化等相关问题进行广泛而深入的调查分析， 为生产提供决策的信息依据。 第四剂：大作广告。 由于几年前华光汽车公司“声名” 在外， 人们对其新产品总是半信半疑。 要改变这一形势， 必须大作广告。 华光收到了很好的效果。 上述四剂药方的实施， 不但大大地优化了该公司的经营机构， 同时也将华光汽车公司扭亏为盈， 创造了汽车工业史上的奇迹。
分析要求：
1． 华光汽车公司许先生一方面大举裁员， 另一方面多方纳贤， 从中我们可以看出他的用人之道何在？ 请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点。
2． 近年， 我国的国有大中型企业也进行了大刀阔斧的精简机构的改革， 从华光汽车公司许先生的经验中， 我们可以有什么借鉴？

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5、[主观题]背景综述：
赛特购物中心 B2 楼层主要经营家电、 日用品等业务， 以往考核是把员工的销售业绩、 卫生环境、 柜台陈
列、 帐册管理等方面的情况汇总在一块考评， 根据综合考评的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业
绩突出， 最后综合评价分数不一定高、 奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月
起， 中心推出了一套新的考核改革措施。 具体内容是：
首先， 把总奖金的 40%提出来， 作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿一档， 第二名拿第二档……
最后一名如果是具有客观原因（如生病、 事假等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金； 如果
没有客观原因而排在最后一名， 则不能按序拿最后一名的奖金， 而是直落到底， 拿底线奖金 50 元。
其次， 再把总奖金的 20%提出来， 作为销售服务奖， 也是按业绩分档排序。
第三， 拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 剩下的总
奖金的 35%按销售、 卫生、 陈列、 帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩， 并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后， 确实极大地调动 了员工销售的积极性， 出现踊跃迎客、 热情服务的大好形势， 9、 10 月份
销售额连续增长 20%。 但也引起一些负面效应； 一些员工争抢顾客， 在一定程度上影响了团结， 来了顾客，
常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品， 当顾客决定购买时， 为了 争功发生争吵， 顾客很难堪； 一
些员工平时工作态度积极， 因为不善于与顾客沟通， 销售业绩不突出， 被排在了末档， 感到很委屈； 考核
排在后面的员工觉得没有面子， 心理压力很大。
分析要求：
1、 如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？
2、 为了消除这些负面影响， 如何改进考核办法？

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