[主观题] 【案例分析题】背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业， 经营状况良好， 规模越来越大。 2001 年 5 月至 2002 年 5 月， 公司招
聘了近 80 名新员工， 其中包括 30 名应届硕士生和 30 名应届本科毕业生。 为了使新员工尽快进入角色， 公
司采取分类分批培训方法： 由于应届毕业生缺乏实践经验， 用学徒制方式， 一律从基层销售干起。 每个老
销售员带两个新销售员， 为期半个月， 后半个月则自行进行销售， 再往后就根据需要进行内部调配。 对于
那些有工作经验的人， 则根据其原来从事的职位及本企业需求， 通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作
后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。 自从进入三叶公司后， 卖了快半个月的酒， 自己的专业
一点没用上不说， 自己天生腼腆的个性， 根本就磨不开面子招揽客户。 师傅一走， 他几乎是每天原数带回，
一瓶酒都卖不掉。 小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件， 发现其中有许多不规范的表述和漏洞，
他总觉得如果让他从事法律相关的工作， 他一定会干得出色。 日子一长， 小陈有了 跳槽的念头。 由于公司
财务部门有一女职员辞职， 缺人， 于是小陈近三个月的销售工作结束， 干起了财务。 小陈第一天到财务处
报道， 开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。 谁知， 屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专
业的？ ” 小陈一想， 今年招的本科生里好象也没有财会专业的。 没有为什么不招呢？ 小陈不解。 将近一年
过去了， 哪里有需要， 一时调不开， 小陈就出现在哪里， 工资变动也不大， 只不过没有卖酒的提成（反正
他的提成也不高）。 来回转了好几个部门， 小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了， 但他还是一
心想着他的法律。 他发现公司始终把销售放在特别重要的地位， 而且， 与他一道来的走了 好几个， 公司一
直在招人， 又一直在走人， 小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？ 是否达到了岗前培训的目的？ 请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多， 请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。

1、[主观题]背景综述：
赛特购物中心 B2 楼层主要经营家电、 日用品等业务， 以往考核是把员工的销售业绩、 卫生环境、 柜台陈
列、 帐册管理等方面的情况汇总在一块考评， 根据综合考评的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业
绩突出， 最后综合评价分数不一定高、 奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月
起， 中心推出了一套新的考核改革措施。 具体内容是：
首先， 把总奖金的 40%提出来， 作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿一档， 第二名拿第二档……
最后一名如果是具有客观原因（如生病、 事假等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金； 如果
没有客观原因而排在最后一名， 则不能按序拿最后一名的奖金， 而是直落到底， 拿底线奖金 50 元。
其次， 再把总奖金的 20%提出来， 作为销售服务奖， 也是按业绩分档排序。
第三， 拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 剩下的总
奖金的 35%按销售、 卫生、 陈列、 帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩， 并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后， 确实极大地调动 了员工销售的积极性， 出现踊跃迎客、 热情服务的大好形势， 9、 10 月份
销售额连续增长 20%。 但也引起一些负面效应； 一些员工争抢顾客， 在一定程度上影响了团结， 来了顾客，
常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品， 当顾客决定购买时， 为了 争功发生争吵， 顾客很难堪； 一
些员工平时工作态度积极， 因为不善于与顾客沟通， 销售业绩不突出， 被排在了末档， 感到很委屈； 考核
排在后面的员工觉得没有面子， 心理压力很大。
分析要求：
1、 如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？
2、 为了消除这些负面影响， 如何改进考核办法？

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
韩国三星公司成立于 1938 年， 短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。
从 1957 年开始三星就实施严格的人才选拔制度， 选择职工的标准是“具有智能， 诚实和健康的人”。 在把符合条件的人招为企业职工之后， 公司会不惜花费大笔资金， 把他们培养成为对企业发展有用的人才， 包括严格的选拔、 有效的培训以及安排合适的岗位等。 三星的选拔工作贯穿于整个实际工作中， 立足于实际工作能力。 对于实际业务中涌现出来的人才， 三星一定会予以提升。 此外， 允许优秀人才犯错误也是三星人力资源管理的又一个重要原则。 前提是尽职尽责的工作。 而对于那些因工作懈怠、 以己之利而损失公司之利的人， 公司必将严惩不贷。 这种人才选拔制度使三星公司人才辈出。
三星不但重视人才选拔， 更重视人才培训， 它以一套独特而系统的培训制度著称。 每年三星用于职员立志培训费用高达 1 亿美元之多。 新职员要经过 24 天的集训才可上岗， 以培养他们同心协力的三星精神。 对原有职工， 公司也提供很多进修机会， 并明文规定， 从董事到员工， 每人每年至少受训两周， 使大家及时掌握新的经贸知识和政治经济形势。 三星在企业内部设立了管理能力部门， 业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构对职工进行有针对性的教育培训， 聘著名专家开办讲座， 派部分人员驻外进修， 培养他们的海外工作能力。
三星还十分重视人才的自我提高， 总是积极创造条件， 主要采取岗位教育、 集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省， 不断进步。 随着三星集团日益走向国际化经营， 三星制定了 一系列政策来迅速获得海外的先进技术和当地优秀人才。 正是因为三星集团的人才政策才使三星既能有效的吸收和培训人才， 又能合理的任用和提高人才， 从而真正实现人才济济， 各尽其能。
分析要求：
1． 请对三星集团的“允许优秀人才犯错误” 这一人力资源管理原则作分析评论。
2． 请结合人力资源管理与开发的理论， 谈谈为什么三星在人员培训方面进行很大的投入。

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3、[主观题]【案例分析题】实例： 贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长， 治厂有
方， 使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号， 已是颇有名望的管理干部了。 这次是他主
动向局里请求， 调到这问题较多的液压件三厂来的。 局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄
予厚望。
贾厂长到任不久， 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处， 需要改革。 但他觉得先
要找到一个能引起震动的突破口， 并能改得公平合理， 令人信服。
他终于选中了一条。 原来厂里规定， 本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月奖金 1 元。
他觉得这规定貌似公平， 其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司
兜一圈再来厂， 有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚， 工人则无借口可依。 厂里 400 来人，
近半数是女工， 孩子妈妈， 家务事多， 早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂
入托。 本厂未建家属宿舍， 职工散住全市各地， 远的途中要换乘一两趟车； 还有人住在浦东，
要摆渡上班。 碰上塞车`停渡， 尤其雨、 雪、 大雾， 尽管提前很早出门， 仍难免迟到。 他们
想迁来工厂附近， 无处可迁； 要调往住处附近工厂， 很难成功， 女工更难办。 所有这些， 使
迟到不能责怪工人自己。 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他， 莫轻举忘动， 此禁一开， 纪律松弛， 不可收拾； 又说别的厂还设有考勤
钟， 迟到一次扣 10 元， 而且是累进式罚款， 第二次罚 20 元， 三次罚 30 元。 我厂才扣 1 元，
算个啥？
但贾厂长斟酌再三， 这条一定得改， 因为一元钱虽少， 工人觉得不公、 不服， 气不顺， 就
影响到工作积极性。 于是在 3 月末召开的全厂职工会上， 他正式宣布， 从 4 月 1 日起， 工人
迟到不再扣奖金， 并说明了理由。 这项政策的确引起了全厂的轰动， 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道： “迟到不扣奖金， 是因为常有客观原因。 但早退则不可原谅， 因为
责在自己， 理应重罚； 所以凡未到点而提前洗手、 洗澡、 吃饭者， 要扣半年奖金！ ”这有时
等于几个月的工资啊。 贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理， 但工人们
却反应冷淡。
新厂规颁布不久， 发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。 人事科请示怎么办，
贾厂长断然说到： “照厂规扣她们半年奖金， 这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。
次日中午， 贾厂长偶过厂门， 遇上了 受罚女工之一的小郭， 问她道： “罚了 你， 服气不？ ”
小郭不理而疾走， 老贾追上几步， 又问。 小郭悻悻然扭头道： “有什么服不服？ 还不是你厂
长说了算！ ”她一边离去一边喃喃地说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ ”
贾厂长默然。 他想： “我是男的， 怎么会去过女澡堂？ ”但当天下午趁澡堂还没开放， 跟总
务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。 原来这澡堂低矮狭小， 破旧阴暗， 一共
才设有 12 个淋浴喷头， 其中还有 3 个不太好使。 贾厂长想， 全厂 194 名女工， 分两班也每
班有近百人， 淋一次浴要排多久队？ 下了小夜班洗完澡， 到家该几点了？ 明早还有家务活要
干呢。 她们对早退受重罚不服， 是有道理的。 看来这条厂规制定时， 对这些有关情况欠调查
了解了……
下一步怎么办？ 处分布告已经公布了， 难道又收回不成？ 厂长新到任订的厂规， 马上又取
消或更改， 不就等于厂长公开认错， 以后还有啥威信？ 私下悄悄撤消对她们的处分， 以后这
一条厂规就此不了了之， 行不？ ……
贾厂长皱起了眉头。
问题： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长， 你准备怎样来对待员工？ 你想采用什么样的激励手段和管理方式？

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4、[主观题]背景综述：
陈先生是昆仑电子公司的生产总监， 他平时总是尽自己力量帮助下属， 如： 当员工出现经济困难时， 他想
尽办法帮助下属度过难关； 尽量不使下属失业， 减少就业风险等。 陈先生为下属做了不少事情， 因此， 他
倍受下属爱戴。
快到年底了， 又到了一年一度考核的时候， 陈先生看着考核表， 下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。
W 半年来经常请假， 据了解， W 的丈夫去年得了重病， 至今仍在家里休养， 前不久， 儿子又染上肺炎， 尚
在医院， 对债台高筑的 W 来说， 无疑又雪上加霜。
C 决定尽可能地帮助 W， 借考评给 W 找点钱。 虽然 W 在各方面表现都不突出， 但 C 还是在每一项考核等
级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩， 所以除了正常的生活补贴及福利提高外， W 将会得到一笔丰厚
的业绩奖金， 下一年度还有可能加薪。
其他几个下属目前没有什么难处， 对他们考核相对容易些。
Z， 业务熟练， 勤学好问， 脑子好用， 但经常“突发奇想”， 独出心裁， 总是想着法子简单化工作。 C 略加
思索， 在 Z 的工作态度栏下填上了较差， 但并没有说明原因， 也没有具体展开。
J， 前一段时间， 由于 J 所学专业不太对口， C 曾提出让他换岗， 但公司没有适合他的其他岗位， 人力资源
部提出与 J 解除合同。 为此， J 好多次苦苦哀求， 弄得 C 有一种负罪感。 C 很清楚， 如果现在给 J 的评价差
一些， J 必被“炒鱿鱼”。 C 想， 现在找份工作很不容易， 还是要扇待他人， 想罢， 给了 J 较高的分数。
老 H， 虽然工作吃力些， 但在公司干了一辈子， 不容易， 明年春季就该退休了， 给个优秀吧！ 以后怕是没
机会了， 也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小 L， 硕士研究生， 工作积极， 业绩突出， 刚来一年多， 受到同事的好评， 他还年轻， 以后有的是机会，
先委屈一下， 给个良， 也考察一下他对身外之物的看法和反应。
……
不多时， C 已经把绩效评价表填好， 整理妥当， 脸上露出了轻松的微笑， 一年一度的考核难关终于过去了。
分析要求：
1、 C 对下属考核存在什么问题？
2、 如何避免 C 的考核做法？
3、 考核工作还有哪些常见问题， 如何解决这些问题？

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5、[主观题]【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

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