07006供应链与企业物流管理自考资料：供应链库存控制与物流成本管理

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供应链库存控制与物流成本管理

供应链结构可以简单地归纳为供应链由所有加盟的节点企业组成。主要包括:链状结构、网状结构、核心企业网状结构三种。P226~228

供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间——企业整体的角度去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。它即包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。

在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要。

供应链设计的内容∶①供应链成员与合作伙伴选择﹔②供应链网络设计;③组织机制和管理程序;④供应链运行基本规则。

供应链运行的基本规则∶主要包括协调机制、信息开放和交互方式、生产物流的计划与控制体系，库存的总体布局，资金结算方式、争议解决机制等。

供应链的设计原则∶宏观原则∶①自顶向下和自底向上相结合的设计原则;②简洁性原则;③集优原则（互补性原则);④协调性原则;⑤动态性（不确定性）原则;⑥创新性原则;⑦战略性原则。微观原则∶①总成本最小原则;②多样化原则﹔③推迟原则﹔④合并原则﹔⑤标准化原则。

产品分为两种类型，即功能型和革新型产品。P232

供应链从功能上可以划分为两种∶有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品;反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

企业在构建供应链时必须综合考虑多方面的因素，包括:市场覆盖范围、产品特征、客户服务目标。为了建立市场覆盖范围目标，管理者必须考虑顾客购买行为、分销类型、供应链结构以及取得成功所必需的控制程度。

分销类型基本上有三种:密集分销、选择性分销、独家分销。

选择供应链成员时所考虑的因素包括:财务实力、能力、业务发展的潜力、供应链竞争力。

在进行分析产品的特性时，应考虑以下几个方面︰产品的价值，产品的技术性，市场接受的程度，可替代程度，产品大小，产品的易变质性，市场集中程度，季节性，以及产品系列的宽度和深度。

客户服务的衡量通常可以从以下三个方面来评价:产品的可供性、客户订货提前期的速度和一致性以及销售方和客户之间的信息沟通。

可供性的一个共同的衡量指标是在一个特定时期内完整发运的订单数量与收到的总订单数的百分比。最佳的客户服务衡量指标反映了产品对客户的重要性和客户对公司的重要性。

信息沟通是指企业向客户提供及时的信息的能力，包括下列因素，如订单状态、订单追踪、延期订单状态、订单确认、产品替换、产品短缺以及产品信息需求。

预测是指人们对某一种不确定的或未知数事件作出的预计与推测。

从本质上看，预测是以变化为前提的，预测掌握变化:①要正确地掌握变化的原因;②要了解变化的状态;③要从量的变化中找出因果关系;④要从变化中找出规律性的东西，并依据规律对未来进行判断。

预测的基本观点与系统工程的基本观点是完全一致的，即它具有全局性、关联性、最优性、综合性和实践性。

供应链需求预测的作用∶①需求预测是生产和销售的基础;②需求预测是库存决策的依据﹔③需求预测是供应链所有战略性和规划性决策的基础。

预测的方法可以分为四类∶①定性预测法﹔②时间预测法;③随机预测法;④模仿预测法。

定性预测的方法技术∶①一般预测法︰基于逐步累加来自底层的预测;②德尔菲法︰又称为专家调查法，使用德尔菲时必须坚持三条原则∶匿名性、反馈性、收敛性。

供应链的需求满足是这样一个过程:公司通过它决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题。―供应链的需求满足是满足顾客需求以实现利润最大化∶供应链需求满足是一个有关全局性的决策过程，我们通常考虑制定大约满足3~18个月的决策，解决“企业

怎样利用现有的设施来满足顾客的需求的问题”。

供应链需求满足的决策者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡。供应链的需求满足策略有∶①供给适应需求策略——改变生产能力模式;②工人人数或生产能力的弹性时间战略——利用率模式;③缓冲战略——建立库存模式。

需求管理是为了确保顾客需求侧面作为需求计划程序的特定投入，且尽可能地简化供应链的运作。企业可以通过生产能力和库存的组合来改变产品的供给。生产能力管理∶①工人的弹性工作时间;②利用季节性工人;③利用转包合同;④利用双重设施;⑤在生产过程的设计中融入产品弹性。妳库存管理:①利用多种产品的通用零部件﹔②为高需求产品或可预测需求的产品建立库存。

库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。―仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理.仓库质量管理等。库存控制则主要是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率，以强化企业的竞争力。

库存管理的内容∶①库存信息管理;②库存决策、控制;③库存管理水平的衡量。

库存管理与仓储管理的关系∶库存管理与仓储管理既有联系又有区别。一般仓储管理主要指对于仓库和仓储作业的管理，库存管理主要是对库存物质的管理。但两者又是紧密联系的，仓储作业管理中的具体内容都落实在库存物资的头上，都是结合库存物资而进行的。

传统库存控制策略，即供应链系统单级库存控制策略，主要有三类:订货点检查策略、ABC重点控制策略、经济订购批量（EOQ）策略。

ABC重点控制策略︰品种约占10%左右，占用资金比例为75%的是A类﹔品种约占30%左右，占用资金比例为20%的是B类;品种约战55%左右，占用资金比例5%为C类。对A类物资进行重点、严格控制;对B类物资引起重视，适当控制;对C类物资进行一般库存管理。

传统模式下的库存策略存在的缺陷∶①库存控制缺乏合作性与协调性;②库存控制的绩效考评尺度具有局限性;③库存控制策略过于简单化;④库存信息传递能力较低。

供应链管理环境下库存控制在实践中的主要问题分析∶①各自为政，没有考虑整体的效能﹔②对用户服务的理解与定义不恰当;③不准确的交货状态数据;④低效率的信息传递系统;⑤忽视不确定性对库存的影响;⑥库存控制策略简单化;⑦缺乏合作与协调性﹔⑧产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

需求放大现象产生的原因∶需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。需求预测修正是指当供应链的饿成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。订货批量决策时指两种现象︰一种是周期性订货决策另一种是订单推动。价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣等。短缺博弈是指这样一种现象︰当需求大于供应量是，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。

需求放大现象即“牛鞭效应”的本质特征，说明了供应链管理中库存波动和库存控制的新特点。物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。

物流成本管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。

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