自考00319行政组织理论课程讲义（9）

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第七章行政组织原则与动力

行政组织原则是关于建立良好而健全的行政组织的基本准则，是使行政组织长期稳定、平衡有效和充满活力的一般性规范或法则，是行政组织机构设置所应遵循的范例。

第一节：现代西方行政组织原则的主要内容

现代西方管理学者十分注重对于行政组织原则的研究，提出了许多有益的见解。

1、L.厄威克的行政管理组织原则

(1)目标的原则：所有的组织都必须建立和表现出一个明确的目标。

(2)相符的原则：每一个职位的权力和责任都应当一致。

(3)权限的原则：上下级之间、成员之间应当建立一种绝对的权限关系和责任关系。

(4)专业化的原则：每一个人的工作都应当限制为一种单一的职能。

(5)控制幅度的原则：每一位主管人员直辖下属不得超过5—6人。

(6)协调性原则：以协调来保证组织的和谐与促进组织的统一。

(7)明确性的原则：每种职位和工作规范都应有明确规定。

(8)平衡的原则：组织结构应当系统考虑，避免畸型或偏激，以利长期稳定发展。

2、M.韦伯的行政组织原则的内容

(1)劳动分工的原则：明确规定每个人的工作任务及其相应权责，并通过规章制度使之作为正式的合法化的职责。

(2)层级节制的原则：按地位高低规定命令与服从的关系，除最高领导者外，每个人都只有一位上司。

(3)公平合理的原则：每一个人都必须经过公开和公平合理的考试进入组织或得到提升。

(4)职业训练的原则：必须经常对成员进行有效的职业培训，以期提高专业知识或技能水平。

(5)法制的原则：法制具有崇高的地位，以使组织及其成员能够遵循规定的途径，有序和有效地追求并完成组织目标。

(6)职业化的原则：公务人员一旦获得公务资格就同时获得职业保障，以使其专心致力于业务工作。

(7)固定薪俸的原则：每一名机关成员薪金都按其地位和资历由明确的薪俸制度所规定，同等职位或工作的人享受同等待遇。

(8)奖惩制度的原则：根据机关成员的功绩和工作状态，按预定标准和尺度给予相应的奖惩。

3、行为学派关于行政组织原则的主要内容

(1)人格尊重的原则：社会心理需求是人们工作热情的主要动因，因此应当在人们的感情与工作任务之间建立合理的平衡。

(2)运用非正式组织的原则：非正式组织不可避免地要影响到正式组织的领导、管理制度及其效能，因此，应当充分认识并合理运用之。

(3)参与管理的原则：通过参与管理，增加成员的主体意识，进而调动人的潜能。

(4)优化人际关系的原则：人际关系直接影响组织整体氛围和成员心理平衡，因此，应当经常注意调节人际关系，引导健康、和谐、有益互动人际关系的形成和发展。

(5)培养新型领导能力的原则：其核心是民主管理意识和技能，因此，应当培养管理人员倾听意见、了解下情、吸引群众的观念、技能和魅力。

4、系统权变学派关于行政组织原则的内容

(1)整体性原则：组织系统是个整体，整体是要素的有机结合，只有整体才能产生整体效应，因此，应当强调总体目标、利益和功效。

(2)有序性原则：组织是按一定秩序和等级形成的系统，因此，应当合理划分等级和部门，并相应规定权力和责任。

(3)结构性原则：规定不同的组织有不同的结构，要素和结构共同决定组织的性质，因此，必须正确选择组织的结构。

(4)动态性的原则：任何组织都处在动态之中，一个系统的质一旦流入其他系统就会具有其他系统的质，因此，应当注重社会环境和组织自身条件的变化，实现二者之间的动态平衡，并不断努力改造内外环境。

(5)相关性原则：任何事物都是相互联系的，一个因素的变动将影响其他因素的变化，因此，组织的一切决策都必须作系统的设计。

(6)开放性原则：只有开放的系统才能与环境大量交流信息、能量和材料，才能形成有效的投入、转换和产生良性循环，实现熵的负值转换，因此，组织应当尽可能扩大与环境超系统的双向交流，以取得不断发展。

(7)最优化原则：期望值引导组织的努力方向，较强的动机和较好的组织条件是将组织推向前进的动力，因此，应当努力使组织处于最佳状态，首先是最佳决策状态。

(8)反馈原则：信息反馈对保持组织的稳定、有效和发展具有至关重要的意义，因此，应当设计组织活动流程中的回路，建立及时、有效的反馈机制，包括较为灵敏的自动报警系统。

系统权变学派强调从特定的条件出发实施具体的管理，即强调特定的社会历史条件与组织性质、状况、能力等诸因素之间的对应关系。因此，权变观的组织“原则”集中到一点，即一切以时间、地点和条件为转移。从这个意义上说，迄今为止一切行之有效的组织管理原则都是权变观所认同的原则，问题的关键只在于对环境与组织之间相互关系的理解和判断。

第二节：我国行政组织原则的内容

1、服务原则

服务原则是指政府机关要为自己的管理对象服务，为发展生产和改善人民生活服务，为基层和企事业单位服务，为人民群众服务。这是我国行政组织建设第一的和最高的原则。这一原则要求要把为人民谋利益作为组织建设和组织全部活动的出发点和归宿。服务原则的实施必须有制度上的保障，通过加强法制和强化行政组织的监督机制来防止行政组织由服务组织蜕化为脱离人民的官僚机构。

2、目标原则

行政组织目标是行政组织设置的唯一根据。目标原则要求：(1)根据组织目标设立相应的机构。我国行政组织的设置要根据客观需要，为完成一定组织目标、实现特定组织职能而设置组织机构。要因事设位，因事择人，反对因人设位，因位生事。只有这样才能控制机构总量，避免部门林立。(2)依据组织目标的难易程度确定组织结构。即依据组织的总目标、分目标及目标的难易来设定组织的规模及繁简，以保证达到以目标为中心的既分工又合作的良性组织结构。(3)根据目标的发展变化适时地调整行政组织。即随着组织职能目标的发展、变化、消亡而相应地增加、调整和撤消组织机构。

3、完整统一原则

完整统一是现代各国政府组织的主要特征之一。在一个国家或一个地区只能有一个政府行使行政管理权，政府组织机构必须是完整统一的。所谓完整统一是指一个国家的各层级各部门组织是一个有机统一的体系。它要求做到如下几点：(1)政府职能要完整统一。这是指行政组织结构的设计必须考虑到国家行政事务的所有管理职能。不能有的事务没人管，也不能有的事务谁都管。也就是说不能出现“权力真空”，也不能出现政出多门。政府职能的完整性是有效进行行政管理的前提。社会是不断发展的，组织设计要能够适应社会发展而扩大政府职能。(2)行政目标要完整统一。各级各类行政组织要在政府职能总目标下分解子目标。政府系统也是一个目标系统，这些目标必须形成一个完整统一的体系。目标必须是对总目标的完全分解，不能有遗漏，那样会造成有的事情没人管。同时，这些子目标又必须统一在总目标之下。(3)机构设置要完整统一。行政组织之间要明确隶属和制约关系，要明确下级对上级的服从关系。任何行政组织都是政府整体的一部分，从而形成一个完整统一的权力体系。只有行政机构设置齐全，才能完整地发挥管理职能。职能机构设置要完整配套，功能要完备齐全。机构设置的名称和级别也要大体上统一，不能自立称号，随意升格，以免造成混乱。(4)领导指挥统一。行政组织作为行政管理的主体要成为强有力的指挥系统，在行政管理活动中，必须由上级机关或行政首长统一领导和指挥，必须形成一个指挥的垂直系统，一般要实行首长负责制。一个行政机构，需要各部门协调配合，也必须有统一的领导指挥。

4、精简原则

我国宪法规定：“一切国家机关实行精简的原则”。这是行政组织机构设置必须遵守的一条原则。行政机关只有精简，才能实现高效廉洁、精干效益的目标。精简原则要求行政组织做到以下几点：(1)行政机构要精简。现在行政机构林立，部门过多，是造成行政效率低下、行政经费开支过大的主要原因。行政机构设置要精简，组织功能要齐备。要裁减合并一些可有可无或过度膨胀的机构，理顺权力关系。为了减轻行政机构负担，要有意识地将一些政府管理职能交给社会团体承担，使行政管理向社会化迈进。(2)行政人员要精干。现有行政机关人浮于事的现象非常严重，有的人没事干，有的事没人干。要改变这种状况，必须实行定编定员，而且必须严格进行编制管理。这就要求行政人员必须有较高素质和办事能力，不能留用滥竽充数的东郭先生。(3)办事程序要精简。办事程序简化，是实行精简原则的重要方面。程序复杂，手续繁多，一件事办下来要盖一二百个公章，造成效率低下，这与我国现代化的要求格格不入。简化办事程序，不仅可以精简办事人员，也可以精简机构。

5、法制原则

行政组织机构设置必须有一定的法律程序。它必须根据宪法和政府组织法以及其他有关法律设置。各级政府行政机构设置的数量、性质、地位、职权、编制、隶属关系、行政程序、行为规范等都必须由有关法律予以规定。行政机构的法律地位使其具有权威性，才能发挥管理职能。依法设置行政机构才能杜绝机构设置的随意性，避免机构膨胀，人浮于事。

值得强调的是，我国行政组织是一个复杂的大系统，关于这个系统的任何规定性即原则，都是一个相互联系、互为因果的系统工程。因此，强调各项原则的互生性、互动性是发挥原则的规范作用或法则规范指导的前提。

第三节：行政组织动力机制分析

行政组织的建立应该在上述原则的指导下，追求其科学合理的结构体系和明确完整的组织目标，使行政组织成为体制完备、行为规范、富于活力、运转高效的有机体。因此，行政组织理论必须研究如何建立科学有效的组织体系问题，而高绩效的政府组织的构建需要从组织高效化的动力机制来加以分析，完备的组织动力机制的形成是保证组织管理高效化的核心环节。

（一）行政组织内在动力

行政组织内在动力是指在一定外部环境背景之下的组织内部人际之间的相互作用力，是组织生存与发展的根本支撑力或动力之源。它不仅决定着行政组织内部的人际关系状况，进而直接影响着政府组织的工作状态或士气；而且也是行政组织结构体系的联系纽带，因而也成为组织功能发挥的基础性力量。外部行政环境影响着政府组织的内在动力，并通过相应的组织动力机制对组织整体发生某种作用――积极性的或消极性的。一般而言，组织的内在动力大致可分为凝聚力、冲突力和影响力三种人际之间的作用力。

1、行政组织凝聚力

组织凝聚力是指能够把组织成员胶着在一起的力量，即组织成员彼此之间的吸引力或团结力，以及组织本身对其成员的吸引力或向心力。在“巴纳德－西蒙”模式中它体现为组织对成员的“诱因”，成为人们为组织做出“贡献”的诱惑力。组织凝聚力对组织存在、稳定与发展具有巨大的功能，它不仅是组织目标实现的重要手段，而且其本身也应该成为组织目标体系的一个独立组成部分。

（1）认同性凝聚力

认同性凝集力是由组织成员个体对组织整体的依赖而生。它是指个体在充分认识到组织集体的巨大力量并因而对其产生了依赖感和崇拜感，形成了对组织群体特质及价值的高度认同性所产生的力量。行政组织的认同性凝聚力带有高度的规范性，其特殊的社会地位和公共权力所蕴育的特殊意义直接对社会成员产生某种追求的欲望动机，而一旦成为其成员就由法律规范约定了行为方向，驱使其首先认同政府组织管理的价值。认同性凝集力可以体现为许多层面：

（2）互补性凝聚力

互补性凝聚力是指组织成员之间由于相互提供所需条件而形成的吸引力。这是所有社会组织普遍存在的一种内在凝聚力。作为社会中规模最大的组织形态，行政组织的互补性特征也最为突出，因此，其互补性凝集力就成为主要的表现形式。

2、行政组织冲突力

组织冲突力是指组织成员之间、组织层次或部门之间、组织整体与个体之间相互竞争、相互排斥、相互对立的一种力量。它与凝聚力相对应，构成一对矛盾范畴，并发挥着相反的作用力。

（1）组织冲突的类型

从冲突主体角度看，组织冲突力一般可分为如下主要层次：

个体与组织的冲突――组织要实现目标必须对成员行为作出必要限制和约束，当这种约束阻碍个体成员的个性要求时，冲突便随之而生。这种冲突实际上是组织成员个体的个性与“非人格化”倾向之间矛盾的表现，也可以说是组织中“纪律与自由的永恒的背反”，[1]因此，它也就是社会组织面临的一个十分棘手的问题。

个体与个体的冲突――多种因素如心理、利益、政治倾向、文化等使行政组织成员之间始终存在着冲突的隐患，可以表现为正常的、积极的竞争关系，也表现为非正常的相互拆台、对立、攻伐等。它是行政组织中最基本的内在冲突表现形式。

组织内单位与单位的冲突――即具体的组织机构之间的冲突。在从事组织管理工作中，由于分工的差别和工作之间的联系，使组织单位之间地位、性质、职能、目标等既区别又联系到一起，在合作的同时必然也存在一定摩擦和冲突。这需要行政组织领导者能够总揽全局，又能关照具体单位的实际情况来加以协调，使单位之间的冲突保持在有效的限度内。

组织层次或部门的冲突――行政组织都是层级化和部门化的整体，由于不同层次之间和部门之间的职权范围、工作性质、主要工作指标、任务的繁简程度等各不相同，产生不满、争论乃至对抗行为是非常自然的现象。如何解决组织层级和部门之间这种经常化的矛盾不仅是组织分工协作合理化设计的基本要求，也是组织管理实践需要根本解决的问题，以保证行政组织的完整统一性。

（2）组织冲突力产生的原因

①需要不相容。②行为不协调。③相互伤害性。（3）行政组织冲突的功能

行政组织冲突的正功能是指冲突力对行政组织起到的推动作用。它主要体现在①冲突形成竞争压力，压力促使组织及其成员努力，从而推动组织进步；②从历史发展上看，阶级间的冲突即阶级斗争始终能够促使统治阶级政权只努力去调节各种社会关系，从而推动社会和组织自身的发展；③革命与改革是社会进步当然也是行政组织自身进步发展的最主要动力形式，而二者都是冲突的结果；④行政组织冲突的存在既能使冲突能量得到不断释放，而减轻深层危机的爆发，同时经过不断斗争与论辩，也能增强组织目标规范的认同性而强化凝聚力，从而达到稳定发展的目的。

冲突的负功能也是明显的。①造成一定程度的内耗；②成为组织分裂的隐患；③是组织存在与发展的不安定因素；④导致组织解体乃至消亡的重要因素。

为此，必须对行政组织冲突进行科学分析，努力发挥其积极作用，克服其消极功能，这是任何行政组织理论研究和组织管理实践必须关注的一个核心问题。

3、行政组织影响力

行政组织影响力是指组织内部成员之间、组织对成员以及组织层次、单位之间的相互影响和相互约定的力量。它是行政组织存在与发展的重要决定力量之一，从某种意义上讲，行政组织的凝聚力和冲突力最终要通过影响力来加以体现，影响力的性质、规模及其指向成为行政组织社会地位较为直接的反映。因此，对组织影响力的研究也就成为管理学理论极为关注的一个课题。

（1）影响力的种类

一般而言，行政组织影响力可以从强制程度上分为硬性影响力和软性影响力。

①硬性影响力。即权力影响力或控制力。它是指行政组织依据公共行政权力发挥作用对其组织成员和社会公共事务产生的一种强制性影响力。这种影响力一般主要以影响者通过各种强制手段迫使被影响者接受影响的形式来发挥作用。受影响者在此种影响行为之中所获得的直接结果是：接受影响将受到某种肯定、表彰和奖励，拒绝或未能完全接受影响将受到相应的惩戒和处罚。所以，奖惩也就成为此种影响力发挥作用的保障条件。

②软性影响力。即非权力影响力、感染力或模仿力。它是指组织影响者主要通过非权力性作用和强制方式影响被影响者的一种力量。这种影响力约束下的被影响者具有相应的自由选择的限度，它与影响者和被影响者个性特点直接相关，具有突出的人性化特征。其影响的主要方式是通过宣传、沟通、示范、感染等形式营造相应的情境和氛围，以引导被影响者行为的价值走向。因此，有时人们也将其称为个人魅力或个性权威。

行政组织的软性影响力是非常重要的，它既有理性的选择，也能造成情感式的遵从，对组织成员乃至全社会成员都有深刻的、潜在的影响作用，而且这种影响力还具有持续性或超越性的意义。所以，行政组织尤其是组织领导者不仅要充分利用硬性影响力所具有的巨大功能，更应该考虑如何有效地发挥组织软性影响力的价值，使被影响者的“服从”更多体现出一种“自觉”的人性韵味。

（1）认同性凝聚力

认同性凝集力是由组织成员个体对组织整体的依赖而生。它是指个体在充分认识到组织集体的巨大力量并因而对其产生了依赖感和崇拜感，形成了对组织群体特质及价值的高度认同性所产生的力量。行政组织的认同性凝聚力带有高度的规范性，其特殊的社会地位和公共权力所蕴育的特殊意义直接对社会成员产生某种追求的欲望动机，而一旦成为其成员就由法律规范约定了行为方向，驱使其首先认同政府组织管理的价值。认同性凝集力可以体现为许多层面：

（2）互补性凝聚力

互补性凝聚力是指组织成员之间由于相互提供所需条件而形成的吸引力。这是所有社会组织普遍存在的一种内在凝聚力。作为社会中规模最大的组织形态，行政组织的互补性特征也最为突出，因此，其互补性凝集力就成为主要的表现形式。

2、行政组织冲突力

组织冲突力是指组织成员之间、组织层次或部门之间、组织整体与个体之间相互竞争、相互排斥、相互对立的一种力量。它与凝聚力相对应，构成一对矛盾范畴，并发挥着相反的作用力。

（1）组织冲突的类型

从冲突主体角度看，组织冲突力一般可分为如下主要层次：

个体与组织的冲突――组织要实现目标必须对成员行为作出必要限制和约束，当这种约束阻碍个体成员的个性要求时，冲突便随之而生。这种冲突实际上是组织成员个体的个性与“非人格化”倾向之间矛盾的表现，也可以说是组织中“纪律与自由的永恒的背反”，[1]因此，它也就是社会组织面临的一个十分棘手的问题。

个体与个体的冲突――多种因素如心理、利益、政治倾向、文化等使行政组织成员之间始终存在着冲突的隐患，可以表现为正常的、积极的竞争关系，也表现为非正常的相互拆台、对立、攻伐等。它是行政组织中最基本的内在冲突表现形式。

组织内单位与单位的冲突――即具体的组织机构之间的冲突。在从事组织管理工作中，由于分工的差别和工作之间的联系，使组织单位之间地位、性质、职能、目标等既区别又联系到一起，在合作的同时必然也存在一定摩擦和冲突。这需要行政组织领导者能够总揽全局，又能关照具体单位的实际情况来加以协调，使单位之间的冲突保持在有效的限度内。

组织层次或部门的冲突――行政组织都是层级化和部门化的整体，由于不同层次之间和部门之间的职权范围、工作性质、主要工作指标、任务的繁简程度等各不相同，产生不满、争论乃至对抗行为是非常自然的现象。如何解决组织层级和部门之间这种经常化的矛盾不仅是组织分工协作合理化设计的基本要求，也是组织管理实践需要根本解决的问题，以保证行政组织的完整统一性。

（2）组织冲突力产生的原因

①需要不相容。②行为不协调。③相互伤害性。（3）行政组织冲突的功能

行政组织冲突的正功能是指冲突力对行政组织起到的推动作用。它主要体现在①冲突形成竞争压力，压力促使组织及其成员努力，从而推动组织进步；②从历史发展上看，阶级间的冲突即阶级斗争始终能够促使统治阶级政权只努力去调节各种社会关系，从而推动社会和组织自身的发展；③革命与改革是社会进步当然也是行政组织自身进步发展的最主要动力形式，而二者都是冲突的结果；④行政组织冲突的存在既能使冲突能量得到不断释放，而减轻深层危机的爆发，同时经过不断斗争与论辩，也能增强组织目标规范的认同性而强化凝聚力，从而达到稳定发展的目的。

冲突的负功能也是明显的。①造成一定程度的内耗；②成为组织分裂的隐患；③是组织存在与发展的不安定因素；④导致组织解体乃至消亡的重要因素。

为此，必须对行政组织冲突进行科学分析，努力发挥其积极作用，克服其消极功能，这是任何行政组织理论研究和组织管理实践必须关注的一个核心问题。

3、行政组织影响力

行政组织影响力是指组织内部成员之间、组织对成员以及组织层次、单位之间的相互影响和相互约定的力量。它是行政组织存在与发展的重要决定力量之一，从某种意义上讲，行政组织的凝聚力和冲突力最终要通过影响力来加以体现，影响力的性质、规模及其指向成为行政组织社会地位较为直接的反映。因此，对组织影响力的研究也就成为管理学理论极为关注的一个课题。

（1）影响力的种类

一般而言，行政组织影响力可以从强制程度上分为硬性影响力和软性影响力。

①硬性影响力。即权力影响力或控制力。它是指行政组织依据公共行政权力发挥作用对其组织成员和社会公共事务产生的一种强制性影响力。这种影响力一般主要以影响者通过各种强制手段迫使被影响者接受影响的形式来发挥作用。受影响者在此种影响行为之中所获得的直接结果是：接受影响将受到某种肯定、表彰和奖励，拒绝或未能完全接受影响将受到相应的惩戒和处罚。所以，奖惩也就成为此种影响力发挥作用的保障条件。

②软性影响力。即非权力影响力、感染力或模仿力。它是指组织影响者主要通过非权力性作用和强制方式影响被影响者的一种力量。这种影响力约束下的被影响者具有相应的自由选择的限度，它与影响者和被影响者个性特点直接相关，具有突出的人性化特征。其影响的主要方式是通过宣传、沟通、示范、感染等形式营造相应的情境和氛围，以引导被影响者行为的价值走向。因此，有时人们也将其称为个人魅力或个性权威。

行政组织的软性影响力是非常重要的，它既有理性的选择，也能造成情感式的遵从，对组织成员乃至全社会成员都有深刻的、潜在的影响作用，而且这种影响力还具有持续性或超越性的意义。所以，行政组织尤其是组织领导者不仅要充分利用硬性影响力所具有的巨大功能，更应该考虑如何有效地发挥组织软性影响力的价值，使被影响者的“服从”更多体现出一种“自觉”的人性韵味。

（2）行政组织影响力受制因素

行政组织影响力并非凭空而生，也便会受到众多方面因素的制约。这些因素中除了历史传统、组织文化、某些心理或习俗等。

（二）行政组织行为驱动力

行为驱动力是行政组织内在的人际作用力――凝聚力、冲突力和影响力――相互作用的直接结果，是推动组织及其成员行为作用力得到具体发挥的力量，也可以看作是人际作用力相互作用的具体表现。所以，从组织行为学角度看，人际作用力是组织内在根本决定力量，其相互作用外化为一种驱动效果并直接推动行政组织的变革与发展。由于其具有外在性特点，因此，由外而内进行设计和操作则可以成为优化行政组织动力体系的一种有效机制，也就是高效力行政组织构建的一个有效途径。

行政组织行为驱动力一般可以从两个层面――组织激励（力量）和群体压力――来进行具体分析和设计。

1、组织激励

激励（motivation）是指人们在外界刺激因子的作用下主动自愿地从事某一项工作或活动的心理驱动力量。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”众多的心理学家都认为激励主要是一种对人的行为产生激发、推动、强化的作用力量，这种作用力的基础是动机，动机又是对需要满足程度的一种反映。所以，激励力发挥作用的过程实际上就是调动工作积极性的过程，其中外界刺激因子常常指各种奖惩等约束手段，而激励本身则是人类存在发展中与动机、需要、满足等相联系的客观现象。激励作用的发挥程度受人类社会发展水平限制，更需相应的手段、途径及其制度化来保障。在组织管理中，管理者如何利用手中掌握的资源，通过精心设计的各刺激因子的制度化安排，如工资、奖金、表扬、批评、职务变动乃至关心、安慰等方式，来最大限度地发挥激励的功能，便成为一个极其重要的问题。

（1）关于激励因素的理论概括

①需要层次的划分

需要层次理论无疑是心理学研究对管理学的巨大贡献，这种研究以亚伯拉罕·马斯洛为最典型代表。马斯洛认为，激励人们工作的各刺激因子无非是能够满足其各种需要的东西，需要成为人们行为的基本动机。为此，他于1943年提出了五层次需要理论，即人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。1954年，他又在尊重之后加上了求知需要和求美需要，得出人的需要主要分为七个层次。但是得到学术界认可的还是五个基本需要层次。此后，人们对需要层次的研究又有很多不同的观点，如赫茨伯格的“双因素理论”（Tow－factor theory，1959）把人的需要分为“保健因素”（Hygiene）和“激励因素”（Motivator）；阿尔德弗（C.P.Alderfer）把人的需求归为三层次，即E（Existence）――生存需求、R（Relatedness）――关系需求和G(Growth)――成长需求，并形成了所谓“ERG”理论（1969）；哈佛大学心理学家戴维•麦克利兰（David C.McCleland）提出了“成就激励理论”，认为在生理需求得到满足的情况下，人们还有权力需求、友谊需求和成就需求这三种基本方面，而基本需求都是以成就为核心的；中国学者鲁品越等认为，人的三种基本需求是生存需求――衣食住行、发展需求――工资提高与工作条件改善和精神需求――自尊、娱乐、社交、求知、求美等。

总之，需求层次论者普通认为，需求的满足是激励人的最基本因子。人的需要是多样性、层次性、潜在性和可变性的，只有准确地把握这些需要的内涵及其特征，组织管理才会取得高效率。所以，组织管理者必须在如何不断满足人们需求上进行系统化和制度化的机制构建。

②行为改造的观点

这种激励理论认为，人们与环境打交道的过程是个不断学习并取得成就的过程，亦即不断改造自己行为的过程。它表现为人们总是不断总结以往经验，采取对自己有利的行为而纠正不利的行为，而刺激因子便是判断有利与不利的标准，以供人们选择。其中，斯金纳（B.F.Skinner，1956）的操作条件反射论（强化理论）以巴甫洛夫条件反射学说为基础，主张管理者应当正确运用刺激因子，即奖励因素用于积极强化那些对组织有利的积极行为（正强化），而惩罚性刺激因子是来消除那些对组织不利的消极行为（负强化），同时用衰减强化的方法（即降低或撤销原来的强化）来减少或消除组织在某一特定阶段已不再需要的积极行为。这样，便能通过改造人们的行为而达到激励的效果。海德的“归因理论”（1958）则指出，行为者总是要对自己的行为结果进行归因分析的，它在于找出行为结果（成功或失败）的原因，以便调整行为取向和方式。当他将行为失败结果归于自身不够努力时，他便受到激励而发奋努力；而归于能力不及或外在原因时，便会消沉而得不到激励。因此，对行为结果的解释就成为改造行为的依据。此后对“归因”问题的研究也成为社会心理学家关注的话题，琼斯和戴维斯提出相应推断理论（1965）、凯利提出三维归因理论（1967）等，其所强调的都是影响人们取得成就和改造行为的因素问题。

③激励过程的主张

这类激励理论认为，激励力不仅取决于激励因子，而且取决于如何获得这些激励因子的运作过程。其中，“期望理论”（Expectancy theory of motivation，1964）认为，激励力的大小取决于行为者对激励因子价值的估价（“效价”）与对于取得该激励因子的可能性的估价（“期望值”）的乘积。激励因子很大，但风险太大，激励也不大；反之，有些利益唾手可得，但利小益微，也不会产生巨大激励力。只有二者综合乘积才能决定激励力之大小。此理论最初由美国心理学家弗洛姆（V.H.Vroom）于1964年提出，公式为M（Motivation）＝E(Expectency)V(Value)，即激励力＝期望值×效价。“公平”理论由亚当斯（J.S.Adams）于1956年提出。它认为，人们把自己投入的劳动与所得报酬的比值和他人的此种比值对比时，会产生公平与否的判断，这种判断影响人的激励力。它表现为，当人们认为自己的比值低便会减少劳动投入，而管理者则可适当增加报酬以缩少比值的差距，使之趋于“公平”。显然，激励力不取决于奖酬的绝对值，而取决于奖酬与投入劳动的比值以及这种比值的横向差别，即“不患寡而患不公。”而波特（L.W.Poter）和劳勒（E.E.Lawler）所构建的激励模式（1968）似乎在于更系统地解释激励与绩效之间的复杂关系，认为激励是一个涉及到激励因素、内容、制度、组织结构、公平理念、考核以及觉悟等环节的辩证过程，简单的因果关系的理解是一种误读，这对于组织管理实践是有害无益的。

（2）影响激励力的主要因素

几乎所有关于激励问题的理论研究或实验研究都是关乎激励力影响因素的理性探讨。从现存的组织行为学研究的成就来看，组织激励力发挥的影响因素显然是多方面的，而所有的因素又都是围绕着组织人来进行的，个体研究的结果也必须在整个组织的实际管理中加以考察才有价值。这样，除了组织的一般情况之外，如组织结构、组织体制、组织规范、组织环境甚至组织目标等，人们重点关注的主要还是直接与激励相关的一些因素。

①效价。效价是指行为者对工作本身及完成工作任务所获奖酬的一种判断或估价，也可以理解为组织成员对工作及其成果的一种预设立场（态度）。一般而言，它主要包括三中类型：一是工作固有效价。它是行为者自己对所从事工作本身的固有价值的判断。它与是否完成某特定任务无关，而只与从事该工作的活动本身有关，实际上是建立在爱好、兴趣基础上的一种与自我价值吻合程度的估计。二是内效价。它是行为者对完成任务后所能获得的内在奖酬的价值判断，它主要是一种精神性足程度的估价。如完成任务后的快感，对自己产品的欣赏，社会责任感的满足，自我成长程度的判断等。这是内在激励的刺激因子。三是外效价。它是行为者对完成任务后所能获得的外部奖酬的价值判断。它主要是物质性或相当于物质性的满足程度的估价。如奖金、物质待遇、个人发展机会、提升和荣誉等。这种奖酬由管理者事先通过明确的或不太明确的方式确定。

②劳动投入的自我估价。它是行为人对其完成某项任务所付出的劳动价值的自我判断。它往往与奖酬关系联系在一起，并受个人技能水平和劳动强度、时间、环境等的影响，因此，它实际上可视为自己的技能水平×劳动强度×时间的积的估价。这种估价直接涉及到个人的奖酬状况的评价，因此也会影响激励力的变化。这显然反映了行为过程理论的一些思想。劳动投入的估价与上述的各种效价之间有内在联系，二者之比可视为相对效价。而其中影响较大的应是相对外效价。行为者以自己的相对外效价与平均相对外效价进行比较，便能判断自身相对外效价的价位，从而产生相应的激励力。

③期望值。它是行为者对完成某项任务或获得劳动奖酬的心理欲求程度的价值判断。这两种期望值的确定有赖于行为改造理论所揭示的行为者的强化经验和归因推论。

完成任务的期望值是行为者对自己能否完成该任务可能性的估价。对此的确定显然对以工作结果的归因推论为前提，如果归因正确恰当则期望会高，激励力会增大，反之则小。

获奖酬的期望值是行为者对于完成任务后所能获得预计奖酬的可能性的估价。它反映了行为结果与所得回报之间的内在联系，它主要是通过操作反射论中的强化过程和处罚过程来进行确定的。强化与惩罚便是通过影响行为者关于行为结果与奖酬间的期望值而起到激励作用。

由上述三大方面的因素综合一起，便可获得关于激励力的公式：

工作激励力＝工作固有效价＋内效价×完成任务期望值＋相对外效价值×完成任务期望值×兑现外奖酬期望值

其中，相对外效价比值＝个人相对外效价/平均相对外效价。完成任务期望值取决于对以行为结果的归因，而兑现外奖酬期望值决定于以往奖励惩罚的经历。

当然，在行政组织管理实践中，简单的数学公式并不能替代复杂的不确定因素的深刻影响。效价、投入估价和期望值等的确定都具有某种相对性，它们受到来自管理过程的诸多要素的干扰。所以，高活力、高绩效的行政组织――尤其是领导者――应该是善于立足于组织自身的特点来客观地分析并把握各种有效激励因素，最大限度地满足组织及其成员的需要以调动积极性、主动性和创造力。

2、群体压力

群体压力是组织个体行为驱动力的另一种表现方式，它最早由二战中流亡到美国的德国心理学家库尔特·卢因（Kurt Lewin，1944）提出，后为众多学者及企业管理专家所重视并加以系统研究。卢因最早借用了物理学中“场”的概念，认为群体中的个体犹如物质粒子，各自在群体中产生出复杂的作用力，这些作用力便合成群体中的“力场”，驱动组织群体中个体的各种基本活动。其核心问题是探讨组织群体与其个体成员的关系。而这一理论恰好也符合马克思主义关于人本质的论述，因此，它产生了较普遍的理论影响。

群体动力是指由人们之间普遍存在的相互作用力而形成的行为驱动力。这种动力也就是恩格斯所说的群体的合力。行政组织群体动力就是指行政组织成员之间相互作用而产生的组织行为驱动力。与组织激励主要来源于权力不同，它主要来自于组织成员各种相互关系和相互作用的结果。这种相互关系和作用不仅是组织成员结成一体并产生相互作用力的纽带，也是直接影响组织个体行为指向的动力机制。

从理论研究的向度来看，很多管理心理学家都关注群体规范研究。群体必须有共同遵循的某种原则和标准，这即组织群体的行为规范。其中，一些规范是社会化的，而一些则是某组织特别化的，表现为组织文化特色。对行政组织而言，基本的行为规范几乎都由相关的法律、法规、职业伦理或纪律来界定，它成为组织正式关系的主要表现方式。群体压力研究实际上就是对组织规范体系中人们行为的某种趋同性所造成的结果的一种分析。当群体构成趋同取向时压力便存在，结果是导致普遍的“从众”现象出现，组织化乃至社会化的过程就成为一种经常化的现实存在。在这种情况下，组织内存的人际作用力就会通过“群体”的方式加以表现而发挥影响，影响的程度与群体压力的程度直接相关，即组织凝聚力、冲突力和影响力是在群体压力控制下的人际关系中发挥整合功能的，功能的指向受到压力程度的深刻影响。同时，群体压力显然还受到组织中非正式关系状况的制约，而且非正式关系所产生的群体压力或动力有时可能产生更大的影响力。所以，行政组织管理必须对存在其中的各种群体关系进行分析研究，从而使群体压力转化成组织发展的行为驱动机制。

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