自考考前押题05962招聘管理复习资料(3)

16、人力资源规划的分类（单选、简答）★★

（1）按时间划分，短期规划（6个月到1年）、长期规划（3年以上）、中期规划介于两者之间。

（2）规划的范围划分：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。

（3）按规划的性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。

17、人力资源规划的意义（单选、简答）★★

（1）人力资源规划有利于组织战略模板的制定和实现；（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求；（3）人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性；（4）人力资源规划可以降低人力资源成本。

18、人力资源规划的流程（单选、填空）★★

战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、方案实施、效果评估。

19、人力资源需求预测的定性方法（单选、填空）★★

（1）主观判断法：是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的工作经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。

（2）头脑风暴法：属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在发现判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。（3）德尔菲法：又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。

其优点：①反馈性。②可以集思广益。③匿名性。④统计性。最大的缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。这种方法一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测。

20、人力资源需求的定量分析方法（单选、填空）★★

（1）比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。销售收入=销售人员的数量*每位销售员的销售额。

（2）回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

（3）时间序列预测技术：时间序列趋势预测法是利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。

21、影响人力资源供给因素（单选、简答）★★

影响人力资源供给预测的因素：

1）组织内部的因素：人员的退休、离岗造成人力资源供给的减少；内部员工的流动导致人力资源配置的变化。

2）组织外部环境因素：地域性因素.全国性因素。

22、人力资源供给预测方法（单选、多选、简答）★★

1、档案资料分析法：通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。

2、技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作合适度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。

3、管理人员接替图：这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。接替图表至少要包括两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性。

4、马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。

23、岗位分析（简答、论述）★★★

又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。岗位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。

主要3个事项：①进行岗位描述。②明确岗位要求。③对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。

岗位分析的内容包括：1）工作分析要素：要素包括7个，是指6个W和1个H、2)工作说明：工作说明的主要功能有:① 让职工了解工作的大致情况;② 建立工作程序和工作标准;③ 阐明工作任务、责任与职权;④ 有助于员工的聘用与考核、培训等。3)工作规范。

24、岗位分析的作用（简答、论述）★★★

1）在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据；

2）在员工聘用方面能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法；

3）在培训方面可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件；

4）在绩效评价方面可以为工作考核和升职提供标准和依据。

5）在工作设计和环境方面，可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面；

6）在职业规划方面，员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是对员工本人，在考虑这种流动时都是非常必要的。

25、岗位分析的主要方法（简答、论述）★★★

一、非结构化方法：1.观察法：分为直接观察、阶段观察以及工作参与三种。直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作。2.访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的岗位分析方法：某些工作，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况．或需要进行短时间或长时间心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在此情况下，需要采用的岗位分析方法为访谈法。3.问卷法、4、工作日志法：工作日志法又称活动日志；5、主管人员分析法；6、关键事件法：关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。7、工作实践法：岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。

二、结构化岗位分析方法：1、个人重点法：它是指以个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术法：把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进行描述的方法、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析法。2、岗位重点法：岗位重点法是指以岗位为重点的分析方法，包括职能式岗位分析法：既要给员工的活动范围进行定义又要测量员工活动水平的方法、管理岗位描述问卷法：指利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。

26、岗位说明书的编制（单选、填空）★★

1.定义：岗位说明书是岗位分析的主要成果，岗位说明书表明企业期望员工做什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总。

2.内容包括：工作标识；工作综述（描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围）；工作活动和程序；工作条件与物理环境；内外软性环境；工作权限；工作的绩效标准；聘用条件；工作要求：说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。

3.岗位说明书的编写要求：清晰明白；具体细致；简明扼要；客观。

27、胜任素质模型的发展历程（单选、填空）★★

胜任素质模型的应用起源于20世纪50年代初。戴维•麦克里兰是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

28、胜任素质的含义（简答、论述）★★★

定义：是指在特定工作岗位。组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

基本内容：①知识：某一职业领域所需要的信息；②技能：掌握和运用专门技术的能力；③社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；④自我认知：对自己身份的知觉和评价；⑤特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；⑥动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

29、胜任素质的种类（单选、简答）★★

胜任素质的种类：

1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。

2）助人/服务特征.

3）影响特征

5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

6）个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。

30、胜任素质模型的作用（简答、论述）★★★

①在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。②为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。包括：工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训、员工激励。

31、胜任素质模型的建构步骤（单选、多选、简答）★★

①定义绩效标准；②选取分析效标样本；③获得效标样本有关胜任素质的数据资料；④建立胜任素质模型；⑤验证胜任素质模型。

32、胜任素质模型的运用条件（简答、论述）★★★

①组织战略的指导；②组织文化的包容性；③组织结构与管理方式的转变；④组织高层领导的支持；⑤高素质人力资源管理人员的实施；⑥组织薪酬体系的重新设计；⑦组织培训和职业指导的配合；⑧时间和资源要求；⑨适当样本量的要求；⑩参照效标的选择。

33、胜任素质模型应用的流程（简答、论述）★★★

①确定招聘甄选需求；②明确应聘人员所需的素质要求；③选择招聘甄选的渠道；④招聘甄选具体实施

34、应用胜任素质模型存在的问题（简答、论述）★★★

1）将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求；

2）过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用；

3）对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解；

4）缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬；

5）人为主观因素导致能力因素失效；

6）人力资源管理者素质水平是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。