2020年北京07789战略管理学自考考试大纲

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本大纲对应教材版本：《战略管理（第三版）》，徐飞编著，中国人民大学出版社，2016年版

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北京市高等教育自学考试课程考试大纲

课程名称：战略管理学

课程代码：07789

2019年06月版

第一部分课程性质与设置目的

一、课程性质与特点

《战略管理学》是北京高等教育自学考试财务管理（专升本）专业的一门专业选考课程。本课程系统讲授企业战略管理的基本知识、制定企业发展战略的基本原则和程序，以及战略的选择、实施与控制的方法和模型。《战略管理学》强调从全局和整个系统的角度来研究和从事管理问题，注重大局观和系统性战略思维的培养，是一门综合性较强的专业课程。通过学习本课程，考生应树立战略思维意识，深刻理解战略管理的基本内涵和掌握战略分析、决策与控制的方法与技巧，并能够有效地与企业战略管理实践相结合。

二、课程目标与基本要求

本课程的目标是满足本专业培养能够运用战略管理理论和方法，从全局和系统角度分析问题和解决问题，富有开拓精神和创新能力的管理人才的相关知识要求，为以后学习本专业相关知识和从事相关工作打下坚实基础。本课程的基本要求是能够深刻理解战略管理的基本内涵，熟练掌握战略分析、战略决策、战略实施与控制的基本理论与方法，并能够灵活有效地运用到企业战略管理实践中。

本课程的重点考核章节为第三章、第四章、第五章、第六章和第八章；一般考核章节为第一章、第二章、第九章和第十章；不考核章节为第一章：第一节；第七章。

三、与本专业其他课程的关系

《战略管理学》课程在财务管理（专升本）专业的教学计划中被列为专业选考课，本课程与企业管理概论、财务管理学、市场营销学等课程相互衔接，是更好地学习跨国公司理财、证券投资学、投资项目分析、投资项目评估学等课程的基础课程，本课程的学习对全面掌握财务管理（专升本）专业各学科的知识有重要支撑作用。

第二部分考核内容与考核目标

第一章战略管理概论

学习目的与要求

通过本章的学习，理解战略及战略管理、战略管理者与企业家精神；知晓十大战略管理流派的主要观点及其代表人物；掌握战略管理全模型及其构成要素和过程。

二、考核知识点与考核目标

（一）战略内涵

识记：战略的基本特征

代表性的战略定义

理解：战略的构成要素

明茨伯格的战略“5P”及其含义

（二）战略管理者

识记：战略管理

战略管理者及其构成

理解：战略管理环节

导致战略管理复杂性的三个原因

不同层次的战略管理者应承担的责任

战略管理者的任务

应用：不同层次的战略管理者在战略管理过程中的分工关系

（三）竞争优势

识记：竞争优势（广义与狭义）

持续竞争优势

理解：竞争优势的类别

组织内部优势

外部市场优势

竞争优势的来源

持续竞争优势的条件

（四）企业家精神

识记：企业家

理解：企业家精神的七个维度

（五）战略管理的流派与代表著作

识记：战略管理十大流派及其代表人物。

理解：战略管理十大流派的主要观点

（六）战略管理模型

识记：公司战略

竞争战略

职能战略

理解：公司战略类型

战略管理过程及各环节涵义

第二章愿景、使命与战略目标

学习目的与要求

通过本章的学习，理解企业愿景、使命、哲学、宗旨、理念、核心价值观、商业伦理与企业社会责任的含义，掌握企业使命、商业伦理和企业社会责任的构成要素及动因；掌握战略目标的要求及分类。

二、考核知识点与考核目标

(一)企业哲学、宗旨、理念、核心价值观

识记：企业哲学

企业宗旨

经营理念

核心价值观

理解：企业哲学的理解要点

企业宗旨的基本内容

好的经营理念的特征

企业价值观的类型

应用：核心价值观的“崇高价值”与“义务价值”

(二)愿景

识记：愿景的含义

理解：愿景的构成、作用与制定愿景的要素

(三)使命

识记：使命的概念

理解：好的使命应强调的内容

企业使命的构成要素

(四)商业伦理和社会责任

识记：商业伦理

企业社会责任

理解：商业伦理的构成要素与规范要求

企业社会责任的四个层次

商业伦理的建设

社会责任的动因

(五)战略目标

识记：战略目标

理解：战略目标的要求

战略目标的五种分类及其项目构成

第三章外部环境分析

学习目的与要求

通过本章的学习，熟悉外部环境分析的内容、行业环境的主要经济特性、竞争者分析的内容与关键问题、战略集团的划分方法以及企业利益相关者的期望，理解行业生命周期理论、战略集团的特征，熟练掌握和运用PESTEL分析方法、情境分析方法、行业环境分析方法、“五力模型”分析法、竞争态势矩阵分析法。

二、考核知识点与考核目标

（一）外部环境分析概述

理解：外部环境分析的内容

（二）PESTEL分析

识记：PESTEL分析因素

情境分析法

外部因素评价矩阵（EFE）

理解：PESTEL六大分析因素的内容及步骤

应用：情境分析步骤

EFE矩阵分析程序

（三）行业环境分析

识记：行业

理解：行业环境分析的主要内容

行业环境主要经济特性

（四）行业生命周期分析

识记：行业生命周期

理解：行业生命周期理论研究的重点

行业生命周期的阶段与特点

（五）波特的“五力模型”

识记：“五力模型”含义

理解：影响五种竞争力量的因素

（六）竞争者分析

识记：竞争者、引领者、挑战者、追随者、补缺者

战略集团

理解：竞争者分类

竞争者分析的重点

EFE矩阵与CPM矩阵的异同

战略集团的两大特征

应用：竞争态势矩阵CPM

战略集团分布图绘制方法

（七）利益相关者分析

识记：利益相关者

理解：内部利益相关者及其期望

外部利益相关者及其期望

利益相关者讨价还价的五种行为模式

第四章内部环境分析

学习目的与要求

通过本章的学习，理解价值创造、价值链与竞争优势之间的关系，明确价值、价值链、资源、能力、核心能力等概念以及其对竞争优势的作用，学习运用资源、能力和核心能力分析方法来进行企业内部环境分析，熟练掌握雷达图分析、价值链分析和内部因素评价矩阵分析方法。

二、考核知识点与考核目标

（一）价值链分析

识记：价值链

理解：基本价值链的构成

应用：价值链分析过程

（二）资源与能力

识记：资源、有形资源、无形资源

能力、竞争力

理解：有形资源类别、无形资源类别

职能领域的能力类别、跨职能领域的综合能力类别

雷达图的指标构成及其涵义、雷达图分析法的优缺点

应用：雷达图的绘制及分析步骤

（三）知识资源为何成为战略资源

理解：知识资源与物质资源的区别

（四）核心能力

识记：核心能力

理解：核心能力的基本特点

核心能力难以模仿的条件

（五）核心能力的培育与管理

理解：核心能力的培育阶段

核心能力的管理

应用：核心能力的培育途径

核心能力发展矩阵

（六）持续竞争优势

识记：持续竞争优势的内涵

动态能力

理解：核心能力与持续竞争优势的关系

动态能力理论的基本点

（七）内部因素评价（IFE）矩阵

理解：内部环境分析框架

应用：IFE矩阵分析步骤

第五章战略分类与基本战略

学习目的与要求

通过本章的学习，了解顾客价值的内涵，掌握提高顾客价值的方法；理解企业三个层次的战略以及三者之间的相互关系，深刻理解波特三大基本战略的含义和重要性，掌握低成本战略、差异化战略和聚焦战略的动因、条件、优势、实施要点以及构建竞争优势的手段。

二、考核知识点与考核目标

（一）顾客价值

识记：顾客价值（经济学视角）

顾客让渡价值

顾客认知价值

理解：顾客总价值构成

增加顾客价值的两种途径

提高顾客价值的方法

（二）总体战略

识记：总体战略

一体化战略

多元化战略

加强型战略

防御性战略

战略外包

并购战略

战略联盟

理解：制定总体战略的主体

总体战略关注的问题

应用：业务多元化公司的总体战略决策内容

常用的总体战略类型

（三）竞争战略

识记：竞争战略

低成本战略

差异化战略

最优成本供应商战略

低成本的聚焦战略

差异化的聚焦战略

理解：竞争战略的主要内容

应用：五种主要竞争战略及其特点

（四）职能战略

识记：职能战略

理解：职能战略与总体战略和竞争战略的关系

应用：职能战略的特点

（五）低成本战略

识记：低成本战略

理解：实施低成本战略的主要动因

现代成本控制与传统成本管理的差异

实施低成本战略的条件

应用：采用低成本战略应注意的方面

低成本战略的优势与陷阱

低成本战略的实现途径

（六）差异化战略

识记：差异化战略

理解：实施差异化战略的要点

应用：采用差异化战略应注意的方面

（七）聚焦战略

识记：聚焦战略

理解：聚焦战略的优势

聚焦战略的适用条件

应用：聚焦战略的风险

实施聚焦战略的要点

第六章扩张战略

学习目的与要求

通过本章的学习，了解并购战略及其动因、类型与实施问题；掌握一体化战略的类型、主要途径、优势与劣势；掌握多元化战略的主要类型、实施方法以及成功关键因素；理解和掌握全球化战略的动因和实施要点。

二、考核知识点与考核目标

（一）并购战略

识记：兼并、收购、并购

理解：并购动因、类型

并购战略要点

应用：协同效应的类型

并购后的整合

（二）一体化战略

识记：水平一体化战略

垂直一体化战略、前向一体化、后向一体化

解体战略

理解：水平一体化战略的条件

前向一体化的动因、后向一体化的动因

解体战略中的“没有比较优势”业务、“非核心”业务的含义

应用：水平一体化战略的优势与风险

垂直一体化战略的优势与劣势

（三）多元化战略

识记：多元化战略

集中多元化战略

横向多元化战略

混合多元化战略

范围经济

理解：多元化战略的动因

常见的集中多元化成长方向

集中多元化战略的条件

横向多元化战略的条件

混合多元化战略的动因与条件

应用：如何看待企业的多元化经营

集中相关多元化战略如何获取竞争优势

混合多元化经营的竞争优势与风险

安索夫矩阵的内涵与应用

（四）多元化战略的实施

理解：实施多元化战略的条件

（五）全球化战略

识记：全球化战略

理解：全球化的动因

波特“钻石模型”的内涵

“成本-差异化”维度的全球化战略类型及其涵义

五种全球化方式的优势和劣势

应用：全球化得以开展的原因

全球化经营面临的一般挑战与风险

跨国公司面临的新挑战

第八章战略分析与选择

学习目的与要求

通过本章的学习，熟练掌握战略分析的SWOT方法、BCG矩阵分析法；理解三种战略态势所处的外部条件以及实现的途径；理解战略转型的要旨；熟练掌握大企业、中小企业和以小搏大应对不对称竞争的主要战略；掌握企业成长路径与成长方式选择。

二、考核知识点与考核目标

（一）战略分析方法

识记：SWOT分析、BCG矩阵的概念

理解：SWOT方法的优缺点与注意事项

BCG矩阵分析法的优点与局限性

应用：SWOT分析方法

BCG分析方法

（二）战略态势

理解：战略态势类别

稳定型战略态势的特性、选择与路径

增长型战略态势的特性、选择与路径

调整型战略态势的特性、选择与路径

（三）战略转型与战略权变

识记：战略转型、渐进式转型、重大性转型、断裂性转型

理解：战略转型的动因、作用与影响因素

（四）大企业战略

理解：大企业的特征与战略选择原则

应用：大企业的竞争战略

（五）中小企业战略

理解：中小企业的特征与战略选择原则

应用：中小企业的主要竞争战略

（六）以小博大应对不对称竞争战略

理解：侧翼进攻战略

游击战略

迂回进攻战略

柔道战略

（七）成长路径与成长方式选择

理解：影响企业多元化成长行业选择的因素

企业成长过程

企业成长方式

应用：企业成长模式

企业成长的逻辑路径

第九章战略实施

学习目的与要求

通过本章的学习，掌握战略实施过程的主要任务和基本原则，理解资源配置原则；掌握变革管理的要点；了解7S模型及其组成因素，正确认识战略与组织、企业文化的关系。

二、考核知识点与考核目标

（一）战略实施的过程、阶段和基本原则

理解：战略实施过程的主要任务

战略实施的基本原则

（二）资源配置

理解：战略与资源的关系

战略资源的配置原则

人力资源分配内容

（三）战略力量场与变革管理

识记：强制变革、教育变革、理性或自利变革

理解：理性变革的步骤

（四）7S模型

识记：麦肯锡7“S”的含义

理解：麦肯锡7S模型的硬件要素

麦肯锡7S模型的软件要素

新7S模型

（五）公司治理结构

识记：公司治理的内涵（广义、狭义）

公司治理机制

理解：公司治理的主体

公司治理的客体

（六）战略与组织

识记：组织、组织结构

理解：组织构成要素

简单结构

职能型组织结构

区域型组织结构

顾客型组织结构

事业部型组织结构

矩阵式组织结构

应用：战略和组织结构的关系

（七）战略与企业文化

应用：战略与文化的关系

如何建立战略导向的企业文化

第十章战略评价与控制

学习目的与要求

通过本章的学习，了解战略评价与控制的三项基本活动与实施要点和原则；熟练掌握两种战略管理工具，掌握流程再造应遵循的原则与实施流程。

二、考核知识点与考核目标

（一）战略评价与控制的三项基本活动

理解：战略评价与控制的三项基本活动

考察企业环境时应做好哪三项工作

战略控制类型

（二）有效的战略评价与控制

理解：有效战略评价的标准、战略评价分析标准

战略评价实施的要点

有效的战略控制的原则

（三）战略信息系统

理解：战略信息系统（SIS）功能的主要特征

战略信息系统的结构

（四）战略管理工具

识记：平衡计分卡、标杆学习

理解：平衡计分卡的适用条件、主要指标和实施流程

标杆学习的类型与实施流程

应用：平衡计分卡的优缺点

对标杆学习的反思

（五）流程再造

理解：企业流程再造的核心思想

应用：企业流程再造实施的原则与流程

第三部分有关说明与实施要求

一、考核的能力层次表述

本大纲在考核目标中，按照“识记”、“理解”、“应用”三个能力层次规定其应达到的能力层次要求。各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：

识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。

理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。

应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。

二、指定教材

《战略管理（第三版）》，徐飞编著，中国人民大学出版社，2016年版。

三、自学方法指导

1、在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点及对知识点的能力层次要求和考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢。

2、阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每一个知识点，对基本概念必须深刻理解，对基本理论必须彻底弄清，对基本方法必须牢固掌握。

3、在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的基本概念、原理、方法等加以整理，这可从中加深对问题的认知、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力。

4、完成书后作业和适当的辅导练习是理解、消化和巩固所学知识，培养分析问题、解决问题及提高能力的重要环节。在做练习之前，应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次，掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥，注重理论联系实际和具体问题具体分析，解题时应注意培养逻辑性，针对问题围绕相关知识点进行层次（步骤）分明的论述或推导，明确各层次（步骤）间的逻辑关系。

四、对社会助学的要求

1、应熟知考试大纲对课程提出的总要求和各章的知识点。

2、应掌握各知识点要求达到的能力层次，并深刻理解对各知识点的考核目标。

3、辅导时，应以考试大纲为依据，指定的教材为基础，不要随意增删内容，以免与大纲脱节。

4、辅导时，应对学习方法进行指导，宜提倡"认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动争取帮助，依靠自己学通"的方法。

5、辅导时，要注意突出重点，对考生提出的问题，不要有问即答，要积极启发引导。

6、注意对应考者能力的培养，特别是自学能力的培养，要引导考生逐步学会独立学习，在自学过程中善于提出问题，分析问题，做出判断，解决问题。

7、要使考生了解试题的难易与能力层次高低两者不完全是一回事，在各个能力层次中会存在着不同难度的试题。

8、助学学时：本课程共5学分，建议总课时90学时，其中助学课时分配如下：

五、关于命题考试的若干规定

1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。

2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为30%、“理解”为40％、“应用”为30％。

3、试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难，比例分别为30%、50%、20%。

4、试题类型一般分为：单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题。

5、考试采用闭卷笔试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分及格。

六、题型示例

（一）单项选择题

下列因素中属于企业竞争环境因素的是

A．经济B．技术C．供应商D．政治

（二）多项选择题

安索夫提出的企业战略构成要素包括

A．经营范围B．资源配置C．战略联盟D．竞争优势

（三）简答题

简述战略管理者的主要任务

（四）论述题

试述战略与文化的关系

（五）案例分析题

留学法国的李婉宁在学成之后，把法国的高档职业女装品牌LaPrincesse（普琳诗）引入中国。她还记得林语堂先生在《吾国与吾民》这部不朽大作中说到的：“决定中国人行为和思维方式的三大因素，乃是面子、命运和人情（Face，FateandFavor），而面子又是其中最为重要的。”因此，在中国销售让消费者很有面子的高档品牌一定前途无量。可能正是因为这个原因，李婉宁有一种开拓中国市场的使命感和成就感。

“LaPrincesse”在法语里是公主的意思。李婉宁相信，每个女孩的心里都有一个公主梦——像公主一样优雅，像公主一样自信，像公主一样受到宠爱。所以，她的每个店都开在所在城市最好的地段，聘请最好的店员，甚至每个新招聘进来的店员都要被送到法国培训两周，亲身体会“LaPrincesse”的品牌内涵。

成本虽然很高，然而普琳诗确实打动了中国顶尖的职业女性。8年里，李婉宁率领自己精锐的团队，先后在北京、上海、深圳、沈阳、重庆、杭州、大连7个城市开了11家专卖店，年销售额从零发展到4个亿，平均每年保持1/3以上的增长率。普琳诗成为服装业一颗闪亮的明珠，在职业女装行业的最高端建立了自己牢固的地位。

然而，在一连串的荣耀之后，“公主”终于开始有了烦恼。李婉宁注意到，最近一两年来，公司业绩的上升趋势明显放缓，几乎停滞不前。公司高层总结了各种可能的原因，还拨出了更多的资金用于广告和公关活动，然而2004年的营业收入增幅仍然不到6%。公司的业务发展总监王亦洵开玩笑地说：“也许是我们前几年的市场渗透工作做得太好了，所有可能的目标人群最后都成了我们的顾客，现在我们只能等着人口增长了。”难道普琳诗真的曲高和寡、高处不胜寒吗？

正当普琳诗面临危机的时候，一个中档的全国性百货连锁公司——九州百货——向李婉宁提出合作，邀请普琳诗进驻旗下遍布全国的25个商场。自从该百货公司发出邀请以来，李婉宁心里一直压抑的一个念头开始不断浮出，那就是让普琳诗向价位稍低的市场扩张，降低价格，占领市场容量更大的中档市场。而在过去，普琳诗一直把自己的目标市场定位在政府、企业等各类组织中的高层女性，她们个体的消费能力很强，但是总体人数很少，购买衣服的频率并不高，而且，她们常常有机会去香港或者巴黎、纽约，把添置衣物的大笔预算花在了境外。

然而，降价也好，和九州百货结盟也好，都将意味着普琳诗的战略彻底改变。现有的目标顾客如果发现她们心目中的“公主”随处可见，她们将会如何看待普琳诗这个品牌？这个风险实在太大了。这是李婉宁心中的问题，也是普琳诗高层管理团队争执不休的问题。

但是另一方面，普琳诗过去两年都没有增长，已经让管理层非常难堪，如果今年的业绩仍然原地踏步，管理层如何向股东交代？毕竟，别人都在成长，普琳诗有什么理由故步自封，拒绝长大？

请根据案例资料并利用所学战略管理知识回答下列问题：

1、李婉宁最初拓展中国市场采取的是什么战略？采取该战略的理由是什么？

2、李婉宁公司业绩停滞不前的原因是什么？

3、李婉宁目前面临什么决策问题？

4、你认为李婉宁应如何决策？请说明理由。

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