自考00319行政组织理论课程讲义（3）

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（2）组织的要素

巴纳德认为组织是由协作的意愿、共同的目标、信息交流这三个基本要素构成，即只有在能够相互沟通思想的人们都有贡献其活动或力量的意愿，并致力于共同的目的或目标时，组织才能够产生和存续。

第一，按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织中的不可缺少的、第一项的普遍要素。“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化。”这种意愿产生的结果就是每个个体成员努力的凝聚和结合。

第二，共同的目标是组织的第二个要素，这是组织成员协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解组织要求他们所做的努力以及协作的结果，就不可能诱导出他们的协作意愿来。组织的目标与个人目标往往是不同的，而个人之所以愿意为组织作出贡献，并不是因为组织目标与个人目标的一致性，而是因为他们感到，通过组织目标的实现个人可以获得某种满足。

第三，信息交流或沟通是组织的第三个要素，它在组织要素中居于中心地位。这不仅是因为信息交流是连接组织的共同目标和个人意愿的桥梁，使这两个因素成为动态因素的依据；而且也是因为组织的结构、规模和范围几乎全由信息交流技术所决定。

（3）非正式组织的功能

非正式组织产生的基础：组织成员个人之间的相互影响，存在着两种不同的基础。一种是为了共同的组织目标，另一种则是为了私人的目的。以私人目的为基础的个人之间的相互交往，由于它们具有重复的特性，因而就逐渐变得有系统和有组织了。这样，在这些组织成员个人之间就产生了一种非正式的组织关系。

非正式组织的特征：

第一，巴纳德指出，非正式组织不属于正式组织的一部分；第二，这种非正式集团没有正式的结构；第三，而且常常不能自觉地认识到共同的目的；第四，是通过同工作有关的接触而产生的；第五，并因而确立了一定的态度、习惯和规范；非正式组织是普遍存在的。

非正式组织可能对正式组织有积极作用：一是信息交流，即一些不便通过正式组织解决的问题，通过非正式组织却易于解决；二是通过对协作意愿的调解，维持正式组织内部的团结；三是保护组织成员的心理健全，不受正式组织的支配。

（4）经理人员的职能

在对组织功能进行分析的基础上，巴纳德阐述了经理的职能。巴纳德概括了经理人员的三项职能：提供一个信息交流系统；获得组织成员的个人努力；确定组织目标。

3、诱因——贡献平衡理论

（1）概念

巴纳德认为，组织的平衡问题根本上讲是一个贡献(或者牺牲、服务)与诱因(或者效用)的比较关系问题。

所谓贡献是指有助于实现组织目的的个人活动，通过个人活动的贡献而实现了组织目的，那就是组织的有效性。

而“衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是他的生存能力”；

这里的生存能力指的是组织继续为其成员提供使他们的个人动机得以满足的诱因，以便使团体目标得以实现的能力。[1]

诱因是指组织为满足个人的动机而提供的效用，诱发个人对组织做出贡献的因素称之为“诱因”。

一个组织能为其成员提供满足以维持系统平衡的能力就是组织的能率。用现代的术语说，正式组织必须对有贡献的成员提供净满足，以便更新自己的力量或抵消对组织的离心力。

（2）诱因概念分析：

第一，巴纳德把这种他从社会学的观点出发，认为诱因对于组织来说是一种稀缺资源，诱因的提供就必须讲求经济原则。

第二，巴纳德对唯经济诱因进行了批评。他说,“为了使得人们作出足够的贡献以便协作体系能够长期维持，单纯依靠物质的或金钱的诱因，是违反人的本性的。”[2]

第三，诱因和贡献的平衡是组织生存和发展的条件。组织向每个成员提供或分配的诱因要大于、起码是等于个人所作的贡献。这种平衡不是静止的，成员的要求会不断变化，管理人员就要在诱因方面做出相应的改变。

第四，根据这一观点，巴纳德对如何评价一个组织提出了新的见解。他认为诱因和贡献平衡是组织健康与否的最重要标志。组织在进行改革时，不仅要考虑实现组织目标的需要，而且同时必须兼顾到更好满足职工个人需要。例如增加收入、提高能力、参与管理等。

（3）平衡概念分析：

巴纳德以他的组织有效性与组织能率理论为基础，将组织平衡进一步区分为两种过程的平衡：组织的对外平衡与组织的对内平衡。

4、组织权威理论

（1）巴纳德认为“在关键性实践与重要的组织机构中根本不存在权威”。建立在某种等级系列或组织地位之上的权力在“理论上是那么的独裁，实际上又是那样的缺乏权威——违反命令的情况普遍”，

（2）权威，从根本上说，取决于支配属下的命令是否能为属下所接受。他指出：“权力是正式组织的沟通（命令）特性，它的效力通过参与行为控制过程的组织成员的认可来实现”。在这个定义下，巴纳德指出，确定一条命令有没有权力取决于它指向的人，而不是“权力人”或发布命令的人。

（3）巴纳德进一步阐述了权威作用所需的条件。他认为，一般而言，权威对个体发挥作用有赖于四个条件：“（1）他能够而且的确理解了命令；（2）在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；（3）在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的；（4）他在精神上和肉体上能够执行这个命令。”

(4)在这种独特的权威概念下组织是如何进行工作的呢？

5、对巴纳德组织理论的评价：

贡献：

（１）巴纳德是从行为科学的角度对组织的内涵进行了深刻反思，将人的行为作为组织的实质抽象出来了。他重视的是组织的社会心理方面，而不是经济与技术问题。

（２）在讨论决策过程的环境中重视社会因素和人的心理因素。

（３）他把组织视为一种由相互关联的人员组成的“开放系统”，认为组织是一个有协作意愿、共同目标和信息交流这三个相互关联的要素构成的有机整体，组织和组织中的成员都是寻求平衡——即达到稳定状态的系统，他们调整内部和外部的各种力量以维持一种动态的平衡。

（４）巴纳德首先提出组织系统观，并且建立了一套至今仍具有广泛影响的系统组织理论，从它所处的年代来看，的确是难能可贵的。

不足：

(1)组织平衡论中，把诱因和贡献的平衡视为组织生存和发展的基本条件，但他并没有提出切实可行的衡量平衡的尺度，容易陷入循环论；

(2)组织决策论对决策的概念分析不够深刻，有时似乎轻视了高层管理人员面向外部环境的决策人物等。

（三）西蒙的行政组织决策理论

巴纳德是从实际管理者的角度进行写作的，而西蒙则是一位熟悉组织理论、经济学、自然科学和政治学的学者。赫伯特·西蒙（1916－2001）（Herber A.Simon）是美国著名的行政学家，他在管理学、组织行为学、政治学、心理学和计算机科学等方面都有较高的造诣。他早期的研究兴趣是地方政府问题。他是巴纳德理论的直接继承者。他以巴纳德的思想为出发点，建立起一个更加系统、更加全面和更加成熟的现代组织理论体系，被公认为是组织管理决策理论学派的创始人。西蒙的主要著作有《管理行为》（或译《行政行为》）、《管理决策新科学》、《组织》等。由于在决策理论的研究上做出的开拓性贡献，西蒙获得了1978年瑞典皇家科学院向他颁发的诺贝尔经济学奖。

1、西蒙对组织的概括：

西蒙认为组织决不是画在纸上的组织图，组织是一种人们进行信息沟通的复杂模式，它向每个成员提供决策所需的大量信息、许多决策前提、目标和态度；它还向每个成员提供一些稳定的、可以理解的预见。组织还是一种集体的认同对象，并且同权威相联系。总之，组织是认同与忠诚心、权威、信息沟通等机制的系统。

西蒙指出：“管理过程就是决策的过程”，而管理决策本质上就是组织决策。

2、西蒙进一步研究了决策与组织影响的关系。

古典的组织理论最重视的是管理人员的指挥命令权。但事实上，指挥命令权只是组织影响的一种手段，除此以外，还有信息的传递、教育训练等等手段。组织影响作用是将作业人员的注意力集中到对实现组织目的来说是必不可少的协作的有效的行动方向上。古典组织理论的组织影响功能的发挥：是以上层如何向下层分配个人职务和权限为主体的，而西蒙则是以分析组织如何对下层的作业人员的决策施加影响为主体的。

3、关于组织的影响方式，西蒙认为可以分为外部与内部两大类。“外部”影响包括命令、建议、信息和培训；“内部”影响包括效率准则和组织认同。归纳起来，组织影响方式有五种：

第一，权威。西蒙采用了巴纳德的权威概念，即下级接受权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。组织图上所表示的“权威链”是当人们在某一具体问题上无法取得一致时才求助的正式权威关系。组织中的正式权威结构通常与人事任命、惩罚、免职相联系。在组织的日常运行中，正式权威往往以非正式权威关系为补充。

第二，组织认同，即组织成员对组织的忠诚。忠诚于组织或对组织的认同，在组织管理与发展中起着重要作用。管理者要想让自己的决策发挥效用，必须运用组织的认同感或成员对组织的忠诚心将人们的注意力集中到有限的“价值要素”上来。当然，对组织的忠诚心也会给组织带来困难。如习惯对决策的影响，增加处理部门之间的平衡问题的难度等。

第三，信息沟通。组织的信息沟通是双向程序甚或多项程序，“信息和通告在组织中是向所有方向流动的”，这种信息流动的速度、方式及其准确程度与组织管理决策直接相关。

第四，培训。培训同忠诚心、效率准则一样是作为一种“从内向外”的影响方式而发挥作用的。培训的一个好处在于可以使组织成员在减少监督的情况下好好工作，从而能将对组织成员的评审工作减少到最低限度。培训的目的或结果是使“组织成员靠自己做出满意的决策”，因此，它与“授权”往往是“我们在管理组织设计过程中必须考虑的一个重要因素”。

第五，效率准则。在任何组织管理机构的成员，“其决策所受到的一个重大的组织影响就是这样一条训诫：‘要有效率！’”就广义而言，有效率无非是指组织要求成员在做出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期目的。

4、组织设计理论

西蒙除了对行政组织的决策问题作了较为系统的研究之外，还在其决策理论的基础上从组织的层级结构、组织的专业分工以及集权与分权等方面提出了关于组织设计的理论观点。

组织设计是组织理论中的一个老问题，其基本任务在于提出建立组织体制和组织结构方面的原则，以提高组织管理的效率。与其他的组织理论家不同，西蒙对组织设计的看法是建立在他的决策理论基础之上的。他认为，必须采取信息处理的观点来看待组织，从而提出组织设计的基本要求。

（1）组织的结构形态是建立目标体系。西蒙认为组织设计要从建立和改变组织目标入手，通过组织设计，得到的最重要的结果不是组织图，而是比较明确和具体的组织目标体系，它既是规定组织结构的重要依据之一，又是影响组织成员决策环境的重要因素。应当把组织结构设计成层级结构。

（2）组织的专业分工。西蒙强调的组织“分工”，不是业务分工，而是决策分工。由于组织处理信息的能力有限，必须将作为整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，使各个系统的信息处理能力和技术手段同其他信息处理任务相适应，即“分工”。

（3）组织的工作重心。把有限的精力花在重要决策上。组织设计必须应用“控制注意力原则”，有效利用组织的“注意力资源”。必须合理设计组织的边界结构，有选择吸收、传递决策必要信息。

（4）组织的权力配置。西蒙看来，集权与分权各有利弊。从组织决策的角度考虑，由于人的认识能力有限，所以做出重大决策时必须适当分权，让组织成员参与决策。他强调适当分权，而不是绝对分权。在此基础上，西蒙讨论了组织内部的集权与分权的关系、决策评审的集权化倾向等问题。

5、组织平衡（诱因）理论

西蒙继承了巴纳德关于诱因的学说，在论述组织的平衡时，强调了组织对个人的诱因与个人对组织贡献的平衡。因此，“引诱－贡献”模式也被看作是“巴纳德－西蒙”模式。西蒙认为人之所以参加组织有三种原因（即组织对个人的诱因）：一是由于组织目标的实现可以直接获取个人报偿的诱因，最明显的刺激因素就是工资或薪水。这成为职工与组织领导通过合同确定一种“连续生效的权威关系”的制约条件。二是被看作是组织“生存价值”的组织的规模和组织的发展。一个成长着、生气勃勃的组织可以为组织成员提供更多的获得个人发展和声誉的机会，如晋升、地位、荣誉等。三是与组织规模与增长无关的、由组织提供的个人诱因。根据西蒙的比较笼统的解释，种类诱因更多与个人的志向如信仰、人生价值等有关，而且它又因为成员类型的不同有所区别。这类诱因换取的是成员对组织决策的接受，将组织决策视为自己行为的依据。

二、行为科学的组织理论

（一）行为科学组织理论的研究的价值

管理学上所谓的行为科学是利用许多学科的成果（包括心理学、社会学、人类学及其相关学科）来研究组织中人的行为的产生、发展、变化的规律，以预测、控制和引导人的行为，以实现组织目标的科学。

1949年，在美国芝加哥大学的一次跨学科的科学会议上，讨论有无可能利用现成的科学知识，来发展关于人类行为的一般性理论。美国福特资金会资助该校“个人行为与人群关系”的研究计划，该计划简称行为科学。此后，行为科学就作为一种全新的社会科学概念而流行于世。故有“行为科学”的概念最早是于1949年提出来之说。该学科被定名为行为科学以后，1956年美国出版了第一期《行为科学》杂志。

（二）行为科学组织理论的研究范围

1、组织个体行为的研究——有关人的需求、动机和激励问题的研究理论

（1）马斯洛的人类需要层次理论。

亚伯拉罕·马斯洛(（Abraham H.Maslow 1908-1970)，美国著名的行为心理学家，曾执教于布鲁克林学院及西方行为科学研究所。主要贡献是推出了“需求层次”理论，在动机理论的发展方面有重大影响。主要著作有：《人类动机理论》（1943年）、《动机与人格》（1954年）、《精神管理：一份日记》（1965年）、《科学心理学》（1967年）、《人性研究之父》（1971年）等。

（2）奥尔德弗的生存、关系及发展理论

克莱顿·奥尔德弗在1973年提出了一种需要激励理论，也是对马斯洛理论的一种修正。他在大量调查的基础上指出人的三种需要：生存、关系、发展。

生存需要，是指人在饮食、住房、衣服等方面的基本需要，这种需要一般要金钱的物质支撑。这是最基本的需要，相当于马斯洛的生理、安全的需要。

关系需要，指与他人（上级、同级、下级）和睦相处，建立友谊和归属感需要，相当于马斯洛的第三层次的需要，即感情和归属上的需要。

发展的需要，指个人在事业、能力等方面有所成就和发展，相当于马斯洛的第第四节：第五层次的需要。

（3）赫兹伯格的激励-保健因素理论。

美国的心理学家和组织行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在1966年的一书中首次提出了著名的“激励——保健因素”理论，又称双因素理论。对于预防职工产生不满情绪有着积极的意义。

赫茨伯格的双因素论同马斯洛的基本需要层次论相比较，基本上是相符合的，但具体的解释则有所不同。他从心理学的角度，将人的需要分为二维结构，一个是避免不愉快的需要系统，另一个是与之平行的个人发展对环境的适应的需要系统。赫茨伯格通过与200名工程师和会计师交谈，发现组织成员在被激励起来以前某些维持因素必须得到满足。这些维持因素是非满意因素，即保健因素。

所谓保健因素是指如果缺少它容易产生意见的消极因素。保健因素的主要内容有:（１）公司的政策与行政管理；（２）技术监督系统；（３）与监督者个人之间的关系；（４）与上级之间的关系；（５）薪金；（６）工作安全性；（７）个人的生活；（８）工作环境；（９）地位。

所谓激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素。激励因素是一种积极因素，以达到个人的发展。其主要内容是:（１）工作上的成就感；（２）得到承认；（３）提升；（４）工作本身；（５）职务上的责任感；（６）个人发展的可能性。

2、有关组织中的人性假设理论

（1）麦格雷戈的X—Y理论

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor 1906—1964）是美国社会心理学家和组织行为科学家，二战后他因在《企业的人性方面》一书中提出Ｘ-Ｙ理论而十分著称，成为一名有影响的管理大师。他在进行了大量的研究之后，于1957年提出两大类可供选择的人性观。

X理论对人性的假设是：①人是生而好逸恶劳的，所以常常逃避工作。②人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人。③人生而以我为中心，漠视组织需要。④人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。⑤只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。⑥缺乏理性，易于受骗。所以，传统的理论勾画出的是组织中人的否定性的形象。

Ｙ理论人性假设：①人并非生性懒惰，要求工作是人的本能。②一般人在适当鼓励下，不但能接受而且追求担负责任。逃避责任并非天性，而是经验的结果。③外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法。人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来。④个人目标与组织目标的统一，使人们对组织目标的承诺，就能运用自我指导和自我控制来使二者协调。因此，

（2）爱德加·沙因的复杂人假设。

除了X理论、Y理论对人性进行了系统地分析之外，美国的行为科学家爱德加·沙因（Edgar Schein 1928—）在1965年出版的《组织心理学》中对人性进行了归类，并提出了4种人性假设。

（1）理性经济人假说（2）社会人假说。（3）自我实现人的假说（4）复杂人的假说。

3、组织领导行为理论

组织管理的核心问题是如何进行领导，二组织领导水平的高低在一定程度上又取决于领导形态。由于领导工作的复杂性，领导形态具有多样性和随机性的特点，所以，组织的领导理论研究在不同时期也出现了许多不同的观点。传统的领导理论主要以任务为中心来组织和设计领导方式，行为科学时期的领导理论转向以人为中心，来设计和组织有效的领导方式。

（1）利克特（R.Liket）领导四种类型：传统的领导理论的代表利克特认为，与领导体制相适应的领导大体有四种类型，或称为四种系统：第一种是与传统的组织理论相一致的专权命令式的领导方式；这种领导方式是从任务出发，以任务为中心，把领导和管理的职责局限在划分岗位责任，制定工作流程，培训人员，监督规章制度的执行等。第第二节：三种是温和命令式和协商式的领导方式，这两种仍然是权力型或命令型的，虽然领导采取了一些主动接近组织成员的行动，但实质上仍然是以任务为中心的；这是一种变形的以任务为中心的领导方式，已不能适应现代组织发展的需要了。第四种领导方式即“参与式管理”，是以组织成员为中心的一种新型的领导方式。组织的领导者重视工作中的人际关系，注意协调组织成员的情绪与态度。其结果必然使组织具有极强的凝聚力，士气高涨，效率稳定。

（2）坦南鲍姆和斯密特领导的连续带理论：美国组织理论学者坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和斯密特（Warreu H.Schmidt）认为，一个好的领导方式是取决于领导者和被领导者所处的环境、任务的性质、职权的关系和团体的动力等。所以，领导的方式决策的基本变量便是经理运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例。从领导连续体中选择领导方式，必须运用权变观点，结合行为中的灵活性，审时度势，来确定其在统一带的位置，选出领导方式。

（3）穆顿(Jane S.Mouton)提出了管理方格理论：美国的行为学家布莱克（Robert R.Blake）和穆顿(Jane S.Mouton)提出了管理方格理论。他们用纵轴表示对人的关心度，用横轴表示对事的关心度，并将他们分作9格，作为关心的标尺。每一方格代表一种管理类型，为组织管理要考虑的情景因素，后经菲德勒延伸为一种权变的合理模式。

4、关于组织团体行为的研究：

（1）利克特的支持关系组织领导理论

利克特（Rensis Likert）,在1961年出版的《管理的新模式》中提出了一种新型的管理原理，特别是详细、系统地阐释了组织中的“支持关系理论”。

（2）Kurt Lewin的场论（群体动力学）。

1944年，他首先用“团体动力学”的概念来描述团体中人与人相互接触、影响所形成的社会关系。他为组织团体行为的研究带来革命性的变化，产生了相当大的影响。他认为，人们结成团体，是属于相互作用、相互适应的过程。团体行为不是简单的跟人行为的算术相加，实际上是一个集体的个人，是一个集体的智慧，一种新的集体行为的产生。这就借用了物理上的场的作用的概念，也就是Lewin场论的由来。

（三）行为科学组织理论研究的成就与历史缺失

1、贡献：

（1）从心理学等多学科的视角探讨组织中人的行为、组织的行为，科学地探索人类活动的普遍规律。

（2）重视对人的研究，使组织理论从静态层面转为动态层面的研究，并提出了新的组织原则。

（3）对人性的研究深化，补充、发展与完善了组织理论。

（4）注重对非正式组织的研究，拓展了组织理论的视野。

（5）促进了行为运动的发展，成为一种背离经典组织理论观点的完全不同的选择。

2、行为科学组织理论的历史缺失

（1）行为科学组织理论的特点与实际效果的有限性。

（2）手段性视角

（3）在组织设计方面，传统的组织设计原则和行为分析的组织设计原则有很大的区别，前者强调的是工作效率，后者强调的是人际关系。但是，这两种组织设计原则也有相同之处,即都忽略了外部环境对组织的影响。在这种情况下出现的权变的组织设计理论，弥补了上述不足。

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