11468工作岗位研究原理与应用自考资料：工作分析与绩效管理

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工作分析与绩效管理

1.绩效管理的含义:绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。

2.绩效管理的意义：

1）改善管理效率，提高工作质量2）帮助员工改进工作，谋求发展

3)为制定激励措施提供客观依据4）为员工的培训提供明确方向

5)它是融洽员工关系的桥梁

3.工作分析与绩效管理的关系：

1）工作描述是影响绩效的最直接因素2）岗位特点决定了绩效评估方式

3）工作描述是设定绩效指标的基础

5.关键业绩指标体系的确定把握原则:关键性原则可控性原则注重行为原则

6.影响薪酬的因素：

内在：权利和责任技术和训练工作时间工作危险性福利及优惠-12-

外在：

1）生活费用水平2）企业的薪酬负担能力3）当地通行的薪酬标准

4）劳动力市场供求状况5）产品需求弹性

工作分析与薪酬管理

1．影响薪酬的内存因素（5点）

1.和责任2.技术和训练3.工作时间4.工作危险5.福利及优惠

2．要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过哪几个步骤（5点）

1.工作分析2.工作评价3.薪酬调查4.薪酬定位5.薪酬结构设计

09年1月10上午工作分析理论与应用总复习重点

选择题和案例分析主要在练习册，以下主要是简答题和论述题。

1.工作分析的原则（P2）

（1）系统原则（2）能级原则（3）标准化原则（4）最优化原则

2、工作权限分析（P3）

根据工作所需完成的任务，应对工作任职者的权限进行分析。根据责权对等的原则，核查任职者是否具备完

成工作任务所需的权限。

3、工作分析的内容。（P2-4）

（1）工作职责分析。工作职责是确定任职资格的依据，是绩效评估的基础和对象，也是在招聘过程中评估应聘

者能否胜任工作的基础。（2）工作流程分析；（3）工作权限分析；（4）工作关系分析；（5）工作环境

条件分析；（6）任职资格条件分析。

4、运用面谈法需要注意的问题（P16）

（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。所以要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话

要注意方式方法。

（2）要提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。

（3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好环境气氛，使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。

（4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流。

（5）运用面谈法收集信息需要提出很多问题，为了避免问题的遗漏、保证面谈的质量，在面谈之前应拟订一份

详细的提问提纲。

（6）在面谈中应把握好提问的技巧。

（7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程序进行顺序排列。

（8）面谈结束后要将信息资料重新与任职者和主管核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。

5、工作分析有那几种方法？（P16）

①面谈法②问卷法③关键事件法④观察法⑤工作日志法⑥主管人员分析法⑦资料分析法⑧能力要求法

问卷的设计，一般有三种形式：开放式、封闭式、混合式，都是从更为工作分析的角度出发进行设计的。

开放式问卷，是一种只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式

封闭式问卷，是一种给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。

混合式问卷，是开放式与封闭式问卷的综合

6、在设计问卷时，应注意以下几点：（P19）

1要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。

2问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。

3问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。

4易于回答的问题防在前面，而难以回答的开放式的问题放在后面。

5问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。

6采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。

7、选择适当的工作分析方法-13-

应该考虑以下几种因素：1）工作的结构性。当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往

往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分析系统就具有优势。2）产业的类型；3）工作结果

和过程特征；4）企业价值观；5）研究的对象：当我们对某类特定专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、

技术人员、税务人员、会计人员等，应采取人员导向型的工作分析系统。

8、科学编写工作说明书（P93）

科学编写工作说明书，应注意以下几个方面：①高层的支持和认可②员工的参与和配合③逐步分层实施④使

用规范用语⑤建立动态管理机制

9、编制工作说明书的一般准则（P95）

①确定工作说明书的内容②选择工作说明书的格式③界定岗位④使用专业词汇⑤使用规范文字⑥使用正确

的表达方式⑦使用统一的格式⑧多层次、多角度审核把关

10、岗位、人员比例关系协调原则（P111）

为了保证生产经营活动的正常进行，在安排各类岗位及人员的比例时，必须处理好以下几个关系：①企业直接与

非直接生产岗位的比例②企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例③基本生产工人和辅助生

产工人内部各工种之间的比例④管理人员与全体员工的比例⑤服务人员与全体员工的比例⑥男女员工的比例

11、工作设计的一般步骤（P135）

①需求分析②可行性分析③评估工作特征④制定工作设计方案⑤评价与推广

12、知识型员工的特点（P155）

⑴、知识型员工的个性特点

①自主意识强②注重自我价值的实现③藐视行政权力④流动性大

⑵、知识型员工的工作特点

①工作具有创造性②工作过程难以监控③工作成果很难衡量

13、知识型员工工作设计的一般思路（论述/简答）（P156）

基于知识型员工及其工作的特点，知识型员工的工作设计应以激励理论为指导。结合工作特征理论的研究成

果，可以认为：工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对知识型员工能起最大的激励效果，

针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本“的理念。”以能为本“就是要以人的能力为中心，把最大限度地

发挥人的能力、实现能力价值的最大化，作为企业发展的推动力量。

⑴、授权，是指将职责和权力委派给下属。给知识型员工授权主要基于意下考虑：①实现决策权与知识的匹配②

增强知识型员工的工作动力

⑵、重视工作任务特征

对知识型员工的工作进行设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特征

⑶、围绕工作团队进行工作设计

在以知识型员工为主的企业中，管理人员应该放弃以个体为组织基本单位的观念，而应把团队作为组织的基

本构成单元，应围绕团队进行工作设计

14、工作评价的概念（P162）

概念：工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

15、工作评价的特点（P162）

①工作评价的中心是“事”不是“人”②工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程③工作评价是

对性质相同岗位的评判④工作评价需要运用多种学科的理论和方法

16、工作评价的作用与功能（P163）

⑴、工作评价的作用

①以量值表现岗位的特征②比较岗位价值的大小③为企业岗位归级、分类奠定基础

⑵、工作评价的功能

①以事定岗②以岗定人③以岗定责④以责定权⑤以责定酬

17、选择评价因素的原则（P166）-14-

①评价因素的全面性②评价因素的可评价性③评价因素的实用性

18、岗位分类的含义（P217）

岗位分类也叫做岗位归级。它是在工作分析的基础上，采用一定科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易

程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。岗位分类的主题是所执行或

需要执行的工作，程序是工作分析与评价，其成果是将各种工作归纳为类别、等级。

19、企业岗位分类与公务员职务分类的区别（P217）

⑴、研究对象不同：职位分类的研究对象是政府公务员的各级职位；岗位分类的研究对象是企业单位中的各类生

产、技术、经营、管理、服务岗位

⑵、实施性质不同：职位分类作为一种公务员管理制度，一般是由政府专门的组织机构负责制定，经过国家立法

程序，以法律的形式公布、实施，带有很大的强制性；岗位分类则由企业及其主管部门负责组织，每个企业都可

根据自己的实际情况具体组织实施，上级主管部门提出的分类方法只是参考性标准，不具有强制性

⑶、实施范围不同：职位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构；岗位分类适用于各种企业、事业单位

⑷实施难度不同：科学、合理的职位分类的形成，往往需要很长时间的摸索、调整、修改；企业岗位分类无论在

实施范围、方法，还是在考察对象方面，都没有那么大的难度

20、工作分析与培训需求确定的具体步骤

①根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。②根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些

任务所需技能、知识的清单。③列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。④根据内外部环境的变化重新确认

工作任务和所需技能。⑤为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表。

21、绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。

22、绩效管理的意义

①、改进管理效率，提高工作质量②、帮助员工改进工作，谋求发展③、为制定激励措施提供客观依据④、

为员工培训提供明确方向⑤、它是融洽员工关系的桥梁

23、工作分析与绩效管理的关系

①、工作描述是影响绩效的最直接因素②、岗位特点决定了绩效评估方式③、工作描述是设定绩效指标的基

础

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