[主观题] 【案例分析题】背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司， 员工约 6000 名。 公司下设多家分公司、 制造工厂、 职能部门。 除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理， 并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、 员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值） ×所属基层部门挂率×个人挂率
2. 员工个人薪点数说明
(1) 老员工的薪点说明：
A. 生活保障点： 统一为 110 点
B. 技能素质点： 以公司上等级应会考试、 实际考核； 其它职称、 学历等资格证明为依据， 折合成各种点相加。 具体分三种点:
a. 技能点： 分 17 等 34 级， 从 7 点到 333 点不等（新进公司 2 年内人员无）。
b. 学历点： 初中 4 点， 高中 4 点， 专业中专 10 点， 大专 15 点， 本科 20 点， 研究生 25 点。
c. 兼职兼会点： 从 5 点到 50 点不等， 是为鼓励员工一专多能、 提高效率而设， 并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C. 岗位劳动要素点： 根据岗位责任、 岗位难度、 岗位劳动强度、 岗位劳动环境四要素评价确定。 操
作工和一线生产管理技术人员一般从 180 点至 450 点不等； 二线一般管理人员从 250 点至 350 点不等； 二线中高级管理人员从 350 至 550 点不等； 二线一般技术人员从 250 至 350 点不等。
D. 积累贡献点：
a.工龄点： 每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
(2) 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、 岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和， 第一年以 70%确定， 第二年以 90%确定。
3. 薪点基值和薪点流动值说明
(1) 薪点基值： 由总公司的效益情况确定， 目前总公司的薪点基值为 1.70 元/点。 其升降的主要挂钩
指标为年度税前利润， 基本上按利税升降比例的略低比例升降， 具体操作由人力资源部和财务部在年底前
出具建议后由董事会一年一定。
(2) 薪点流动值： 由总公司各职能部、 各制造厂、 各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。
其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、 制造厂、 分公司的负责人签订， 并逐月进行
具体进度的考核对象。 如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、 质量、 安全指标）， 则在一定时
期内该单位的薪点流动值为零。 目前各单位的平均薪点流动值为 0.8 元/点。
4. 所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、 各制造厂的下属车间工段、 各分公司下属各部
门， 个人是指这些基层部门中的个体员工。 基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状
况所处水平， 同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。
以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、 员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细， 而且写实， 本部分略）
分析要求
1、 该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、 请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？ 按照该机制制定的考核办法有什么特点？

1、[主观题]【案例分析题】背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业， 经营状况良好， 规模越来越大。 2001 年 5 月至 2002 年 5 月， 公司招
聘了近 80 名新员工， 其中包括 30 名应届硕士生和 30 名应届本科毕业生。 为了使新员工尽快进入角色， 公
司采取分类分批培训方法： 由于应届毕业生缺乏实践经验， 用学徒制方式， 一律从基层销售干起。 每个老
销售员带两个新销售员， 为期半个月， 后半个月则自行进行销售， 再往后就根据需要进行内部调配。 对于
那些有工作经验的人， 则根据其原来从事的职位及本企业需求， 通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作
后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。 自从进入三叶公司后， 卖了快半个月的酒， 自己的专业
一点没用上不说， 自己天生腼腆的个性， 根本就磨不开面子招揽客户。 师傅一走， 他几乎是每天原数带回，
一瓶酒都卖不掉。 小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件， 发现其中有许多不规范的表述和漏洞，
他总觉得如果让他从事法律相关的工作， 他一定会干得出色。 日子一长， 小陈有了 跳槽的念头。 由于公司
财务部门有一女职员辞职， 缺人， 于是小陈近三个月的销售工作结束， 干起了财务。 小陈第一天到财务处
报道， 开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。 谁知， 屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专
业的？ ” 小陈一想， 今年招的本科生里好象也没有财会专业的。 没有为什么不招呢？ 小陈不解。 将近一年
过去了， 哪里有需要， 一时调不开， 小陈就出现在哪里， 工资变动也不大， 只不过没有卖酒的提成（反正
他的提成也不高）。 来回转了好几个部门， 小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了， 但他还是一
心想着他的法律。 他发现公司始终把销售放在特别重要的地位， 而且， 与他一道来的走了 好几个， 公司一
直在招人， 又一直在走人， 小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？ 是否达到了岗前培训的目的？ 请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多， 请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业， 他在校期间几乎包揽了所有奖学金， 但上海人才济济， 几个月
下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了， 他万万没有想到， 他能找到这份较满意的工作， 起到
关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。 事情是这样的， 经过两轮面试， 小张的竞
争者只剩下其他两个上海名校的毕业生， 一男一女。 从学校上来比， 小张想自己肯定没戏了。 没料到， 公
司通知他立刻去上班， 并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。 原来， 总经理看了小张的论文， 刚好
与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。 于是经理决定聘用小张。 给他一个月的机会考察公司的情况，
并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。 小张感到压力挺大， 但不能不说， 这是个
机会。 首先， 该公司是一家国有大中型企业， 可以给他解决户口问题； 其次， 住房可以解决， 有单身公寓；
薪水在他看来虽然不高， 但还算可以， 专业基本对口， 公司规模也不小， 再加上老板的赏识， 小张决定把
握机会， 好好表现。 小张在公司的第一个月， 主要忙于作论文、 上网、 对专家作电话咨询， 有时有了疑问，
由于公司里其他人并不十分了 解这个项目， 一切还只是个想法， 所以， 总也得不到确切答案。 小张感到无
助， 不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。 因为他们认为， 现在公司最
紧缺的是工程技术人员， 经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。 再说， 老年城计划还只不过是
个设想， 但他们没有聘用的权利， 只好当做个牢骚向主任发发， 也就没再说什么。 一个月后， 小张完成了
任务。 并签订了三方协议。 除了前两轮面试他见到了 人力资源部门的有关人员， 再就到了 签协议时， 他进
了一次人力资源部， 再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求：
1． 请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。 为什么？
2． 如果你是人力资源部新员工招聘的负责人， 请你运用人力资源管理的理
3.论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期， 使之效用最大化。

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3、[主观题]【案例分析题】背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘， 至 99 年其经营额已超过 300 亿美元， 全球拥有员工 13.5 万人。 北
京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一， 主要生产制造通信光缆， 现该公司
产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，
更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内
容， 该公司的薪酬机制有其独特之处， 在欧美外企中， 有一定的代表性。
一、 公司的薪酬结构
1. 工资
工资体系共有十个级别， 一级最低， 十级最高。 除十级外（副总经理级）， 每个级别都有 A、 B 两个等
级， 而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20 多倍。 其工资标
准并不固定， 随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订， 总体水平确定要比国企同类人员的行情高
出许多。
2. 奖金
分为两种类型： 一为常规半年奖、 年底奖， 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；
二为非常规季度奖、 随机奖， 这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定， 每次获奖名额不多， 不超过
员工总额的 10%， 其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外， 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保
险、 门诊医疗商业保险等， 并且每年还在员工住房、 教育、 培训、 疗养旅游、 工会活动等基金领域作出预
算开支， 供员工福利消费。
4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总
数 5%的优秀职员， 且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励， 都不用真正地从员工自己的腰包里掏
钱购买， 而是由公司将股权在名义上赠给员工， 但不能出售， 必须等到三年后才可出售归己， 而三年内公
司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看）， 届时持股员工的收益就颇为可观。
三、 公司薪酬运作及其特点
1. 底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定， 为保持优势， 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织
一次相关外资企业薪酬调查， 并对调查结果进行系统分析比较， 其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变
动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高
增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况， 最高及最低水平变化。 (5)各相关公
司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况， 经理、 专业技术
人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外， 另还要准备总体薪资增减建议报告， 包
括： 如果要调， 为什么？ 参照物是什么？ 市场趋势怎样？ 总体调薪幅度以多少为好？ 每个岗位的调薪幅度
分别是多少为好？ 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定， 经理会通过后由总经理向
董事会作汇报， 董事会批准后方可执行。
2. 员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升， 但有时也有
工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例， 正常晋升增资通常在 10%-25%幅度左右， 越级晋升
的增资幅度一般都在 25%以上， 甚至能达到 40%的水平， 反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3. 员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、 经验、 专长、 经历。 (1)学历： 刚毕业的本科生薪水在专业管理人
员最低一级， 刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验： 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出
20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长： 如果在招聘时发现一个人将能
发挥的作用会大于其它员工时， 则公司可提供超出规定的工资级别， 极有可能会高于在相同岗位上已经工
作了几年的员工工资。 (4)经历： 新员工在不同行业、 不同工作领域、 不同公司工作过， 特别是在著名外企
工作的经历， 其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复
成交超出规定之内的工资。
4. 工资的正常晋升， 半年奖、 年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式
正态分布法， 共分 5 个档次， 一是"不能接受"， 二是"勉强接受"， 三是"基本完成任务"， 四是"完成任务"，
五是"超出工作要求完成任务"。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在
第五类， 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在"不能接受"类的员工自然不能发奖， 而且要限
定三个月内改正， 如没有明显的改正， 将会面临被公司请走的危险。 落在"勉强接受"类的员工， 发奖幅度
最低， 工资部分也不能有所增长。 落在"基本完成任务"类的员工发奖幅度为标准额， 其年度工资的晋升，
也是按公司反复测算的标准额增薪， 落在"超出工作要求"类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高， 有
时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、 如果您是人力资源部经理， 如何进行薪酬调查？
3、 如何看待福利？ 我们国家劳动法规定的福利有哪些？

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

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5、[主观题]【案例分析题】香港的中资企业的人力资源规划
香港的中资企业， 是属于社会主义公有制性质的企业， 但实行的是资本主义的经营管理方
式。 企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。 香港的中资企业在制定人力资源总体规
划时的指导思想是积极为业务发展服务， 最大限度地激励全体员工的积极性、 创造性， 完成
和超额完 2
成企业的目标任务。 根据这一总的规划指导思想， 各单位制定的具体政策内容非常广泛，
几乎涉及到员工的衣、 食、 住、 行、 康、 乐等各个方面。
中资企业的人力资源规划具有以下特点：
⑴具有较大的灵活性。 在制定具体的人事政策时， 必须考虑到公司的经济承担能力， 人员
编制、 工资福利、 晋升、 奖励、 招聘、 辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。 中旅
集团介绍说， 他们企业是根据业务发展， 广泛收集人力， 补充流失， 既适当增加又防止人浮
于事的指导原则， 从严控制， 在执行过程中， 各所需单位还可以根据需要增加或减少。 业务
不好的公司， 即使总公司在规划时多给编制数， 他们也不会要。
⑵具有很强的竞争性。 人才竞争是企业竞争最突出的表现， 在总体规划下的具体人事政策
必须适应竞争的需要。 在劳动力短缺的香港， 人事政策更需要具有吸引力、 凝集力， 才能留
住人才。 根据华润、 中银、 中旅集团人事部的负责人介绍， 这几家大的中资企业员工的工资
水平属于同行业的中上等， 在福利待遇、 教育和工作环境上优于同行业， 这一点正好适应了
当代香港人做工不仅讲工资， 而且讲发展、 讲环境的就业观点。 因此， 香港员工的平均流动
率为 25—30%， 而这三家中资企业只有 13%左右。
⑶严肃性。 中资企业制定当地员工管理人事政策时， 必须遵守当地的法律规定， 并且必须
根据法律规定的修改或变动， 随时修订企业的人事政策， 如果违反了法律规定， 公司或员工
可以随时投诉。 香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题， 各集团公司人事部也专门有熟
悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理， 公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条
款办事， 谁违反了谁就得负法律责任。
⑷具有相对自主权。 中资企业的人事政策， 在不违背当地法律规定的前提下， 对一些特殊
问题各单位可以根据具体情况作出决定。 如高于规定标准的各种福利待遇， 奖金多少等， 各
个企业不尽相同。
问题： 请用人力资源规划理论加以分析。

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