[主观题] 背景综述：
某乐器公司所属 XG 乐器厂是外向型企业， 技术力量很强， 熟练技术工人很多， 效益不错。 该厂干部素质
高， 职工队伍精神面貌较好。 该厂生产的 XG 牌手风琴出口德国， 对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，
要求贵厂将其余 4000 台手风琴暂停发货， 等我们派人全部检验合格后再发货。” 可这时已近年底， 总经理
十分着急， 立即召集紧急会议。 会议决定： 把情况向全厂职工说明， 发动全厂群策群力， 度过难关。 第二
天， 召开全厂职工大会， 总经理强调：“信誉是企业的生命。 我们如果不能按时完成这批出口计划， 来年德
国外商将不再与我们签合同， 这些待出口产品只好全部内销， 并且严重影响今年全公司出口任务的完成，
将减少收入几十万美元， 直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。 如果不合格产品已发运至德国， 外商有
权索要返修费……” 之后， 各单位展开了热烈的讨论， 装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点， 作
出主人翁的样子来， 不让一台不合格品出厂， 保住 XG 牌的信誉！” 这个倡议得到全厂职工的响应。 结果仅
用一周时间， 就把全部 4000 台手风琴拆箱重新检验， 不合格品返修。 等德国外商来验收时， 全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务， 额外获得总公司 50 万元奖金。 对于这笔钱的用法， 厂领导层有几种意
见：
1、 用来增加全厂 2000 人的年终奖， 人均 250 元。
2、 作为奖励基金， 从今年开始， 每年评选和奖励 100 名优秀“XG 人”， 弘扬“XG 人” 的主人翁精神。
3、 来购买几套商品房， 重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、 购买几辆小轿车， 改善厂领导的工作条件（目前， 仅有一辆小轿车， 而且已经陈旧）。
分析要求：
1、XG 乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？ 对类似事宜， 国有企业应该如何借鉴？
2、 如果你是厂长， 对这 50 万元奖金如何分配？ 为什么？ 怎样持久地激发干部和职工的积极性？

1、[主观题]背景综述：
陈先生是昆仑电子公司的生产总监， 他平时总是尽自己力量帮助下属， 如： 当员工出现经济困难时， 他想
尽办法帮助下属度过难关； 尽量不使下属失业， 减少就业风险等。 陈先生为下属做了不少事情， 因此， 他
倍受下属爱戴。
快到年底了， 又到了一年一度考核的时候， 陈先生看着考核表， 下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。
W 半年来经常请假， 据了解， W 的丈夫去年得了重病， 至今仍在家里休养， 前不久， 儿子又染上肺炎， 尚
在医院， 对债台高筑的 W 来说， 无疑又雪上加霜。
C 决定尽可能地帮助 W， 借考评给 W 找点钱。 虽然 W 在各方面表现都不突出， 但 C 还是在每一项考核等
级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩， 所以除了正常的生活补贴及福利提高外， W 将会得到一笔丰厚
的业绩奖金， 下一年度还有可能加薪。
其他几个下属目前没有什么难处， 对他们考核相对容易些。
Z， 业务熟练， 勤学好问， 脑子好用， 但经常“突发奇想”， 独出心裁， 总是想着法子简单化工作。 C 略加
思索， 在 Z 的工作态度栏下填上了较差， 但并没有说明原因， 也没有具体展开。
J， 前一段时间， 由于 J 所学专业不太对口， C 曾提出让他换岗， 但公司没有适合他的其他岗位， 人力资源
部提出与 J 解除合同。 为此， J 好多次苦苦哀求， 弄得 C 有一种负罪感。 C 很清楚， 如果现在给 J 的评价差
一些， J 必被“炒鱿鱼”。 C 想， 现在找份工作很不容易， 还是要扇待他人， 想罢， 给了 J 较高的分数。
老 H， 虽然工作吃力些， 但在公司干了一辈子， 不容易， 明年春季就该退休了， 给个优秀吧！ 以后怕是没
机会了， 也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小 L， 硕士研究生， 工作积极， 业绩突出， 刚来一年多， 受到同事的好评， 他还年轻， 以后有的是机会，
先委屈一下， 给个良， 也考察一下他对身外之物的看法和反应。
……
不多时， C 已经把绩效评价表填好， 整理妥当， 脸上露出了轻松的微笑， 一年一度的考核难关终于过去了。
分析要求：
1、 C 对下属考核存在什么问题？
2、 如何避免 C 的考核做法？
3、 考核工作还有哪些常见问题， 如何解决这些问题？

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
北方电气公司， 规模较大， 效益也不错。 该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。 评估
的方法是公司将评定的表格下发给各部门的经理， 由他们对下属的每个员工进行评估， 公司不限定具体评
估方式， 而由各部门经理决定。 张先生是北方电气公司的销售部经理。 在绩效评估期间， 他总是与下属的
每一个员工单独见面， 讨论每个人的工作绩效情况和他对他们所做的评估， 这样员工就能清楚地了解到经
理对自己是如何评价的。 张先生评估的方式十分有效， 一来可以为员工找到需要改进的地方， 同时他可以
帮助他们改进工作。 但从去年开始， 他的评估方式开始出现了问题： 在他第一次与配件分部的主管小倪进
行绩效评估面谈时， 他发现小倪的抵触性很强， 不接受任何批评。 小倪是一个能力很强的管理人员， 张先
生不想失掉他， 但张先生在对他进行绩效评估并指出他工作上的不足后， 他在这些方面几乎没有任何的改
进， 因此， 今年张先生想换一种绩效评估方式。 评估方法是员工对自己的评估即自我评估与班组长的定期
评估相结合。 在安排好的评估会面的前一周， 他发给小倪一份绩效评估表， 让他自己填好并在会面时带上。
到了会面的那天， 小倪来得很准时， 张先生看了看小倪对自己的评估情况， 发现他在表中的每一项目都为
自己评了最高分， 并在表格的最后注明： 他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
分析要求：
1． 如果你站在北方电气公司销售部经理张先生的立场， 你将如何把握与小倪的这次绩效评估面谈的过程？
请结合你的人力资源管理实践作出解释。
2． 张先生为了小倪这一特定员工而改变他的绩效评估方法， 这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理论给予你的看法。

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3、[主观题]【案例分析题】背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司， 员工约 6000 名。 公司下设多家分公司、 制造工厂、 职能部门。 除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理， 并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、 员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值） ×所属基层部门挂率×个人挂率
2. 员工个人薪点数说明
(1) 老员工的薪点说明：
A. 生活保障点： 统一为 110 点
B. 技能素质点： 以公司上等级应会考试、 实际考核； 其它职称、 学历等资格证明为依据， 折合成各种点相加。 具体分三种点:
a. 技能点： 分 17 等 34 级， 从 7 点到 333 点不等（新进公司 2 年内人员无）。
b. 学历点： 初中 4 点， 高中 4 点， 专业中专 10 点， 大专 15 点， 本科 20 点， 研究生 25 点。
c. 兼职兼会点： 从 5 点到 50 点不等， 是为鼓励员工一专多能、 提高效率而设， 并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C. 岗位劳动要素点： 根据岗位责任、 岗位难度、 岗位劳动强度、 岗位劳动环境四要素评价确定。 操
作工和一线生产管理技术人员一般从 180 点至 450 点不等； 二线一般管理人员从 250 点至 350 点不等； 二线中高级管理人员从 350 至 550 点不等； 二线一般技术人员从 250 至 350 点不等。
D. 积累贡献点：
a.工龄点： 每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
(2) 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、 岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和， 第一年以 70%确定， 第二年以 90%确定。
3. 薪点基值和薪点流动值说明
(1) 薪点基值： 由总公司的效益情况确定， 目前总公司的薪点基值为 1.70 元/点。 其升降的主要挂钩
指标为年度税前利润， 基本上按利税升降比例的略低比例升降， 具体操作由人力资源部和财务部在年底前
出具建议后由董事会一年一定。
(2) 薪点流动值： 由总公司各职能部、 各制造厂、 各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。
其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、 制造厂、 分公司的负责人签订， 并逐月进行
具体进度的考核对象。 如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、 质量、 安全指标）， 则在一定时
期内该单位的薪点流动值为零。 目前各单位的平均薪点流动值为 0.8 元/点。
4. 所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、 各制造厂的下属车间工段、 各分公司下属各部
门， 个人是指这些基层部门中的个体员工。 基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状
况所处水平， 同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。
以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、 员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细， 而且写实， 本部分略）
分析要求
1、 该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、 请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？ 按照该机制制定的考核办法有什么特点？

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘， 至 99 年其经营额已超过 300 亿美元， 全球拥有员工 13.5 万人。 北
京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一， 主要生产制造通信光缆， 现该公司
产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，
更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内
容， 该公司的薪酬机制有其独特之处， 在欧美外企中， 有一定的代表性。
一、 公司的薪酬结构
1. 工资
工资体系共有十个级别， 一级最低， 十级最高。 除十级外（副总经理级）， 每个级别都有 A、 B 两个等
级， 而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20 多倍。 其工资标
准并不固定， 随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订， 总体水平确定要比国企同类人员的行情高
出许多。
2. 奖金
分为两种类型： 一为常规半年奖、 年底奖， 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；
二为非常规季度奖、 随机奖， 这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定， 每次获奖名额不多， 不超过
员工总额的 10%， 其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外， 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保
险、 门诊医疗商业保险等， 并且每年还在员工住房、 教育、 培训、 疗养旅游、 工会活动等基金领域作出预
算开支， 供员工福利消费。
4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总
数 5%的优秀职员， 且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励， 都不用真正地从员工自己的腰包里掏
钱购买， 而是由公司将股权在名义上赠给员工， 但不能出售， 必须等到三年后才可出售归己， 而三年内公
司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看）， 届时持股员工的收益就颇为可观。
三、 公司薪酬运作及其特点
1. 底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定， 为保持优势， 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织
一次相关外资企业薪酬调查， 并对调查结果进行系统分析比较， 其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变
动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高
增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况， 最高及最低水平变化。 (5)各相关公
司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况， 经理、 专业技术
人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外， 另还要准备总体薪资增减建议报告， 包
括： 如果要调， 为什么？ 参照物是什么？ 市场趋势怎样？ 总体调薪幅度以多少为好？ 每个岗位的调薪幅度
分别是多少为好？ 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定， 经理会通过后由总经理向
董事会作汇报， 董事会批准后方可执行。
2. 员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升， 但有时也有
工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例， 正常晋升增资通常在 10%-25%幅度左右， 越级晋升
的增资幅度一般都在 25%以上， 甚至能达到 40%的水平， 反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3. 员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、 经验、 专长、 经历。 (1)学历： 刚毕业的本科生薪水在专业管理人
员最低一级， 刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验： 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出
20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长： 如果在招聘时发现一个人将能
发挥的作用会大于其它员工时， 则公司可提供超出规定的工资级别， 极有可能会高于在相同岗位上已经工
作了几年的员工工资。 (4)经历： 新员工在不同行业、 不同工作领域、 不同公司工作过， 特别是在著名外企
工作的经历， 其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复
成交超出规定之内的工资。
4. 工资的正常晋升， 半年奖、 年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式
正态分布法， 共分 5 个档次， 一是"不能接受"， 二是"勉强接受"， 三是"基本完成任务"， 四是"完成任务"，
五是"超出工作要求完成任务"。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在
第五类， 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在"不能接受"类的员工自然不能发奖， 而且要限
定三个月内改正， 如没有明显的改正， 将会面临被公司请走的危险。 落在"勉强接受"类的员工， 发奖幅度
最低， 工资部分也不能有所增长。 落在"基本完成任务"类的员工发奖幅度为标准额， 其年度工资的晋升，
也是按公司反复测算的标准额增薪， 落在"超出工作要求"类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高， 有
时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、 如果您是人力资源部经理， 如何进行薪酬调查？
3、 如何看待福利？ 我们国家劳动法规定的福利有哪些？

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5、[主观题]背景综述：
某乐器公司所属 XG 乐器厂是外向型企业， 技术力量很强， 熟练技术工人很多， 效益不错。 该厂干部素质
高， 职工队伍精神面貌较好。 该厂生产的 XG 牌手风琴出口德国， 对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，
要求贵厂将其余 4000 台手风琴暂停发货， 等我们派人全部检验合格后再发货。” 可这时已近年底， 总经理
十分着急， 立即召集紧急会议。 会议决定： 把情况向全厂职工说明， 发动全厂群策群力， 度过难关。 第二
天， 召开全厂职工大会， 总经理强调：“信誉是企业的生命。 我们如果不能按时完成这批出口计划， 来年德
国外商将不再与我们签合同， 这些待出口产品只好全部内销， 并且严重影响今年全公司出口任务的完成，
将减少收入几十万美元， 直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。 如果不合格产品已发运至德国， 外商有
权索要返修费……” 之后， 各单位展开了热烈的讨论， 装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点， 作
出主人翁的样子来， 不让一台不合格品出厂， 保住 XG 牌的信誉！” 这个倡议得到全厂职工的响应。 结果仅
用一周时间， 就把全部 4000 台手风琴拆箱重新检验， 不合格品返修。 等德国外商来验收时， 全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务， 额外获得总公司 50 万元奖金。 对于这笔钱的用法， 厂领导层有几种意
见：
1、 用来增加全厂 2000 人的年终奖， 人均 250 元。
2、 作为奖励基金， 从今年开始， 每年评选和奖励 100 名优秀“XG 人”， 弘扬“XG 人” 的主人翁精神。
3、 来购买几套商品房， 重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、 购买几辆小轿车， 改善厂领导的工作条件（目前， 仅有一辆小轿车， 而且已经陈旧）。
分析要求：
1、XG 乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？ 对类似事宜， 国有企业应该如何借鉴？
2、 如果你是厂长， 对这 50 万元奖金如何分配？ 为什么？ 怎样持久地激发干部和职工的积极性？

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