[主观题] 背景综述
某机床厂因市场疲软， 订单很少， 开工不足， 企业近六年来第一次发生亏损。 A 厂长召开厂长书记联席会
议， 决定充分使用企业的用人自主权， 大刀阔斧地精简人员、 优化组合， 提高效率、 降低成本， 从根本上
增强企业的竞争力。
A 厂长与两位副厂长协商后， 从如下几个人开刀。
1． 女工 H， 刚休产假 5 个月， 差一个月才上班， 但突然接到厂办公室寄来的辞退单， 她感到十分意外， 去
电话询问， 厂办副主任回答：“这是厂里的决定。” H 问：“为什么辞退我？ 我犯了什么错误？ ” 对方答：“你
没什么问题， 厂里想减人， 所以……”。
2． E 工程师， 56 岁， 男， 厂长认为他的技术水平老化了， 设计的产品缺乏强大的竞争力。 而且要求晋升高
级职称的人太多， 他也是有力的竞争者之一。 思虑再三， 决定辞退他。
3． W 技术员， 36 岁， 中专毕业生， 业务上很钻研。 最近， 他在工作中与同事发生意见分歧， 而 W 的意见
虽然很有见地却属于少数， 为了稳住大多数人， 为了整体利益， 厂长请 W 技术员另谋高就。 辞退后， 厂长
亲自出马为他找工作， 还以个人名义写推荐信。 与此同时， 厂长采纳了 W 技术员的合理化建议。
4． L， 37 岁， 车工， 15 年工龄， 技术熟练， 工作出色， 多次被评为厂级先进。 一次连续工作上夜班时， 不
慎被机器轧断了右手的四根手指， 伤好出院后， 他接到辞退书。 厂长说：“你已不适合在一线工作了， 另找
厂家吧。”
第一批辞退方案发布后， 引起全厂议论纷纷， 许多人认为这些辞退缺乏法律依据； 也有人说：“既不合
法， 又不合理。” 有一部分人认为： “厂长行使用人自主权， 别人干涉不了， 辞退这些人， 看似不合理，
但有利于工厂的安定团结， 有利于提高工作效率，有什么不好？
分析要求：
1、 该辞退方案有什么问题？
2、 您该为这个厂长提供什么样的建议？

1、[主观题]【案例分析题】背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘， 至 99 年其经营额已超过 300 亿美元， 全球拥有员工 13.5 万人。 北
京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一， 主要生产制造通信光缆， 现该公司
产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，
更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内
容， 该公司的薪酬机制有其独特之处， 在欧美外企中， 有一定的代表性。
一、 公司的薪酬结构
1. 工资
工资体系共有十个级别， 一级最低， 十级最高。 除十级外（副总经理级）， 每个级别都有 A、 B 两个等
级， 而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20 多倍。 其工资标
准并不固定， 随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订， 总体水平确定要比国企同类人员的行情高
出许多。
2. 奖金
分为两种类型： 一为常规半年奖、 年底奖， 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；
二为非常规季度奖、 随机奖， 这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定， 每次获奖名额不多， 不超过
员工总额的 10%， 其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外， 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保
险、 门诊医疗商业保险等， 并且每年还在员工住房、 教育、 培训、 疗养旅游、 工会活动等基金领域作出预
算开支， 供员工福利消费。
4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总
数 5%的优秀职员， 且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励， 都不用真正地从员工自己的腰包里掏
钱购买， 而是由公司将股权在名义上赠给员工， 但不能出售， 必须等到三年后才可出售归己， 而三年内公
司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看）， 届时持股员工的收益就颇为可观。
三、 公司薪酬运作及其特点
1. 底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定， 为保持优势， 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织
一次相关外资企业薪酬调查， 并对调查结果进行系统分析比较， 其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变
动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高
增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况， 最高及最低水平变化。 (5)各相关公
司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况， 经理、 专业技术
人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外， 另还要准备总体薪资增减建议报告， 包
括： 如果要调， 为什么？ 参照物是什么？ 市场趋势怎样？ 总体调薪幅度以多少为好？ 每个岗位的调薪幅度
分别是多少为好？ 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定， 经理会通过后由总经理向
董事会作汇报， 董事会批准后方可执行。
2. 员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升， 但有时也有
工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例， 正常晋升增资通常在 10%-25%幅度左右， 越级晋升
的增资幅度一般都在 25%以上， 甚至能达到 40%的水平， 反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3. 员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、 经验、 专长、 经历。 (1)学历： 刚毕业的本科生薪水在专业管理人
员最低一级， 刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验： 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出
20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长： 如果在招聘时发现一个人将能
发挥的作用会大于其它员工时， 则公司可提供超出规定的工资级别， 极有可能会高于在相同岗位上已经工
作了几年的员工工资。 (4)经历： 新员工在不同行业、 不同工作领域、 不同公司工作过， 特别是在著名外企
工作的经历， 其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复
成交超出规定之内的工资。
4. 工资的正常晋升， 半年奖、 年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式
正态分布法， 共分 5 个档次， 一是"不能接受"， 二是"勉强接受"， 三是"基本完成任务"， 四是"完成任务"，
五是"超出工作要求完成任务"。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在
第五类， 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在"不能接受"类的员工自然不能发奖， 而且要限
定三个月内改正， 如没有明显的改正， 将会面临被公司请走的危险。 落在"勉强接受"类的员工， 发奖幅度
最低， 工资部分也不能有所增长。 落在"基本完成任务"类的员工发奖幅度为标准额， 其年度工资的晋升，
也是按公司反复测算的标准额增薪， 落在"超出工作要求"类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高， 有
时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、 如果您是人力资源部经理， 如何进行薪酬调查？
3、 如何看待福利？ 我们国家劳动法规定的福利有哪些？

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2、[主观题]背景综述：
赛特购物中心 B2 楼层主要经营家电、 日用品等业务， 以往考核是把员工的销售业绩、 卫生环境、 柜台陈
列、 帐册管理等方面的情况汇总在一块考评， 根据综合考评的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业
绩突出， 最后综合评价分数不一定高、 奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月
起， 中心推出了一套新的考核改革措施。 具体内容是：
首先， 把总奖金的 40%提出来， 作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿一档， 第二名拿第二档……
最后一名如果是具有客观原因（如生病、 事假等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金； 如果
没有客观原因而排在最后一名， 则不能按序拿最后一名的奖金， 而是直落到底， 拿底线奖金 50 元。
其次， 再把总奖金的 20%提出来， 作为销售服务奖， 也是按业绩分档排序。
第三， 拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 剩下的总
奖金的 35%按销售、 卫生、 陈列、 帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩， 并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后， 确实极大地调动 了员工销售的积极性， 出现踊跃迎客、 热情服务的大好形势， 9、 10 月份
销售额连续增长 20%。 但也引起一些负面效应； 一些员工争抢顾客， 在一定程度上影响了团结， 来了顾客，
常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品， 当顾客决定购买时， 为了 争功发生争吵， 顾客很难堪； 一
些员工平时工作态度积极， 因为不善于与顾客沟通， 销售业绩不突出， 被排在了末档， 感到很委屈； 考核
排在后面的员工觉得没有面子， 心理压力很大。
分析要求：
1、 如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？
2、 为了消除这些负面影响， 如何改进考核办法？

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3、[主观题]【案例分析题】实例：
1990 年 10 月， 飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元， 员工几十人的小企业， 而 1991
年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短
几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。 但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出
一则广告——飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹了。 这是为什么？ 1997 年 6 月， 消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。 并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略
性设计。 随机招收人员、 凭人情招收人员， 甚至出现亲情、 家庭、 联姻等不正常的招收人员
的现象， 而且持续 3 年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司， 外人或许难
以想象， 公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员
素质的偏低， 人才结构不合理等。 从 1993 年开始， 飞龙集团在无人才结构设计的前提下，
盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、
中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了 一个大型企业的发展。 1993
年 3 月， 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。 这样一
来， 实际上就造成了无法管理和不管理。
问题： 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？ （用人力资源管理的规划与招聘理论
来分析。）

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4、[主观题]背景综述：
某乐器公司所属 XG 乐器厂是外向型企业， 技术力量很强， 熟练技术工人很多， 效益不错。 该厂干部素质
高， 职工队伍精神面貌较好。 该厂生产的 XG 牌手风琴出口德国， 对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，
要求贵厂将其余 4000 台手风琴暂停发货， 等我们派人全部检验合格后再发货。” 可这时已近年底， 总经理
十分着急， 立即召集紧急会议。 会议决定： 把情况向全厂职工说明， 发动全厂群策群力， 度过难关。 第二
天， 召开全厂职工大会， 总经理强调：“信誉是企业的生命。 我们如果不能按时完成这批出口计划， 来年德
国外商将不再与我们签合同， 这些待出口产品只好全部内销， 并且严重影响今年全公司出口任务的完成，
将减少收入几十万美元， 直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。 如果不合格产品已发运至德国， 外商有
权索要返修费……” 之后， 各单位展开了热烈的讨论， 装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点， 作
出主人翁的样子来， 不让一台不合格品出厂， 保住 XG 牌的信誉！” 这个倡议得到全厂职工的响应。 结果仅
用一周时间， 就把全部 4000 台手风琴拆箱重新检验， 不合格品返修。 等德国外商来验收时， 全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务， 额外获得总公司 50 万元奖金。 对于这笔钱的用法， 厂领导层有几种意
见：
1、 用来增加全厂 2000 人的年终奖， 人均 250 元。
2、 作为奖励基金， 从今年开始， 每年评选和奖励 100 名优秀“XG 人”， 弘扬“XG 人” 的主人翁精神。
3、 来购买几套商品房， 重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、 购买几辆小轿车， 改善厂领导的工作条件（目前， 仅有一辆小轿车， 而且已经陈旧）。
分析要求：
1、XG 乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？ 对类似事宜， 国有企业应该如何借鉴？
2、 如果你是厂长， 对这 50 万元奖金如何分配？ 为什么？ 怎样持久地激发干部和职工的积极性？

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5、[主观题]背景综述：
YC 公司是一家集商贸、 餐饮、 娱乐、 房地产、 电子玩具制造于一身的综合性公司， 与港商合作投资， 中国
YC 集团控股。 人力资源部李经理已在 YC 公司服务 3 年， 有着丰富的人事管理经验， 与他同期提拔的诸多
部门经理被换掉不少， 但李经理却一直受到青睐， 公司王总裁尤其欣赏他的才干。 这主要是由于公司业务
不断发展， 时常需要不少中高级人才， 而李经理每次都能及时提供人选， 保证公司的顺畅运转。
最近， 玩具制造部的负责经理因出国留学离职， 由于这位经理没有事先通知， 使公司始料不及， 急得王总
裁直跳脚。 公司与全球十几个地区有玩具商务往来， 一旦玩具生产有问题， 后果将是不堪设想， 当问及李
经理是否有合适人选时， 令王总裁吃惊的回答是： “30 分钟后我将资料送到您的办公室”。
果然， 李经理按时将几份候选人的资料送来， 王总裁对其中的一位非常满意。 这确实让王总裁感到神气，
李经理从来没有耽误过人员选配工作， 王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。
原来， 李经理有一个经营多年的人才库， 现在人才库已经有 2 万多人， 从管理到技术无所不包， 主要是各
类走俏的中高级人才。 李经理告诉王总裁， 建立人才储备其实并不难， 做个有心人就是了 。 每次招聘会、
刊登招聘广告， 会收到很多简历， 人们习惯将剩下的简历处理掉， 而他将这些简历分门别类整理建立数据
库， 保留下来。 因而， 日积月累， 就形成了一个人才库。
分析要求：
1、 李经理的人才库有什么特点？ 企业有没有必要建立自己的人才库？
2、 你见到的企业是如何解决急需人才问题的？ 有什么优点和缺点？
3、 如何帮助李经理扩展人才库， 以进一步发挥人才库的功能？

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