[主观题] 【案例分析题】背景综述：
三叶公司是一家中型民营制酒企业， 经营状况良好， 规模越来越大。 2001 年 5 月至 2002 年 5 月， 公司招
聘了近 80 名新员工， 其中包括 30 名应届硕士生和 30 名应届本科毕业生。 为了使新员工尽快进入角色， 公
司采取分类分批培训方法： 由于应届毕业生缺乏实践经验， 用学徒制方式， 一律从基层销售干起。 每个老
销售员带两个新销售员， 为期半个月， 后半个月则自行进行销售， 再往后就根据需要进行内部调配。 对于
那些有工作经验的人， 则根据其原来从事的职位及本企业需求， 通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作
后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。 自从进入三叶公司后， 卖了快半个月的酒， 自己的专业
一点没用上不说， 自己天生腼腆的个性， 根本就磨不开面子招揽客户。 师傅一走， 他几乎是每天原数带回，
一瓶酒都卖不掉。 小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件， 发现其中有许多不规范的表述和漏洞，
他总觉得如果让他从事法律相关的工作， 他一定会干得出色。 日子一长， 小陈有了 跳槽的念头。 由于公司
财务部门有一女职员辞职， 缺人， 于是小陈近三个月的销售工作结束， 干起了财务。 小陈第一天到财务处
报道， 开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。 谁知， 屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专
业的？ ” 小陈一想， 今年招的本科生里好象也没有财会专业的。 没有为什么不招呢？ 小陈不解。 将近一年
过去了， 哪里有需要， 一时调不开， 小陈就出现在哪里， 工资变动也不大， 只不过没有卖酒的提成（反正
他的提成也不高）。 来回转了好几个部门， 小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了， 但他还是一
心想着他的法律。 他发现公司始终把销售放在特别重要的地位， 而且， 与他一道来的走了 好几个， 公司一
直在招人， 又一直在走人， 小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求：
1． 三叶公司的培训方案是否可行？ 是否达到了岗前培训的目的？ 请分析并给出你的见解。
2． 三叶公司在人力资源利用方面问题很多， 请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。

1、[主观题]【案例分析题】背景综述：
成达购物中心 B2 楼层主要经营家电、 日用品等业务， 以往绩效评估是把员工的销售业绩、 卫生环境、 柜台陈列、 帐册管理等方面的情况汇总在一起进行绩效评估， 根据综合评估的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业绩突出， 最后综合评估分数不一定高、 奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。
2002 年 12 月起中心推出了一套新的绩效评估改革措施。 具体内容如下： 首先， 把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿最最高的一档， 第二名拿第二档………最后一名如果是有客观原因（如病假、 事假等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金； 如果没有客观原因而排在最后一名， 则不能按序拿最后一名的奖金， 而是直落到底， 拿底线奖金 50 元。 其次， 再把总奖金的 20%提出来， 作为销售服务奖， 也是按业绩分档排序。 第三， 拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入绩效评估的工作。 剩下的总奖金的 35%按销售、 卫生、 陈列、 帐册综合考试评估情况分配。 新方案实施后， 确实极大地调动了员工销售的积极性， 出现踊跃迎客、 热情服务的大好形式， 9、10 月份销售额连续增长 18%。 但也引出一些负面效应： 一些员工挣抢顾客， 在一定程度上影响了团结， 来了顾客， 常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品， 当顾客决定购买时， 营业员为了 争功发生争吵，顾客很难堪； 一些员工平时工作态度积极， 因为不善于与顾客沟通， 销售业绩不突出， 被排在了末档， 感到很委屈； 绩效评估排在后面的员工觉得没面子， 心理压力较大。
分析要求：
1． 请结合人力资源管理方面的理论对这项绩效评估改革措施的负面效应作分析评价。
2． 为了消除这些负面效应， 如何进一步改进该绩效评估办法？

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘， 至 99 年其经营额已超过 300 亿美元， 全球拥有员工 13.5 万人。 北
京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一， 主要生产制造通信光缆， 现该公司
产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，
更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内
容， 该公司的薪酬机制有其独特之处， 在欧美外企中， 有一定的代表性。
一、 公司的薪酬结构
1. 工资
工资体系共有十个级别， 一级最低， 十级最高。 除十级外（副总经理级）， 每个级别都有 A、 B 两个等
级， 而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20 多倍。 其工资标
准并不固定， 随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订， 总体水平确定要比国企同类人员的行情高
出许多。
2. 奖金
分为两种类型： 一为常规半年奖、 年底奖， 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；
二为非常规季度奖、 随机奖， 这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定， 每次获奖名额不多， 不超过
员工总额的 10%， 其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外， 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保
险、 门诊医疗商业保险等， 并且每年还在员工住房、 教育、 培训、 疗养旅游、 工会活动等基金领域作出预
算开支， 供员工福利消费。
4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总
数 5%的优秀职员， 且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励， 都不用真正地从员工自己的腰包里掏
钱购买， 而是由公司将股权在名义上赠给员工， 但不能出售， 必须等到三年后才可出售归己， 而三年内公
司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看）， 届时持股员工的收益就颇为可观。
三、 公司薪酬运作及其特点
1. 底薪调整：
如上介绍该公司的工资标准并不固定， 为保持优势， 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织
一次相关外资企业薪酬调查， 并对调查结果进行系统分析比较， 其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变
动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高
增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况， 最高及最低水平变化。 (5)各相关公
司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况， 经理、 专业技术
人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外， 另还要准备总体薪资增减建议报告， 包
括： 如果要调， 为什么？ 参照物是什么？ 市场趋势怎样？ 总体调薪幅度以多少为好？ 每个岗位的调薪幅度
分别是多少为好？ 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定， 经理会通过后由总经理向
董事会作汇报， 董事会批准后方可执行。
2. 员工职务晋升增薪：
经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升， 但有时也有
工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例， 正常晋升增资通常在 10%-25%幅度左右， 越级晋升
的增资幅度一般都在 25%以上， 甚至能达到 40%的水平， 反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。
3. 员工招聘时的定薪：
决定新招聘员工定薪的因素有学历、 经验、 专长、 经历。 (1)学历： 刚毕业的本科生薪水在专业管理人
员最低一级， 刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验： 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出
20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长： 如果在招聘时发现一个人将能
发挥的作用会大于其它员工时， 则公司可提供超出规定的工资级别， 极有可能会高于在相同岗位上已经工
作了几年的员工工资。 (4)经历： 新员工在不同行业、 不同工作领域、 不同公司工作过， 特别是在著名外企
工作的经历， 其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复
成交超出规定之内的工资。
4. 工资的正常晋升， 半年奖、 年底奖的发放与绩效评估
这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式
正态分布法， 共分 5 个档次， 一是"不能接受"， 二是"勉强接受"， 三是"基本完成任务"， 四是"完成任务"，
五是"超出工作要求完成任务"。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在
第五类， 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在"不能接受"类的员工自然不能发奖， 而且要限
定三个月内改正， 如没有明显的改正， 将会面临被公司请走的危险。 落在"勉强接受"类的员工， 发奖幅度
最低， 工资部分也不能有所增长。 落在"基本完成任务"类的员工发奖幅度为标准额， 其年度工资的晋升，
也是按公司反复测算的标准额增薪， 落在"超出工作要求"类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高， 有
时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？
2、 如果您是人力资源部经理， 如何进行薪酬调查？
3、 如何看待福利？ 我们国家劳动法规定的福利有哪些？

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3、[主观题]【案例分析题】实例： 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介： 死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师， 1994 年 7 月退休， 同年 9 月由该
设计院返聘继续工作， 她的丈夫还是该设计院的副总工程师。 当时她同设计院双方约定， 梁
某如因工致残、 死亡， 按正式员工的待遇处理。 当月梁某因公到广州出差， 遇车祸死亡。 经
该设计院、 设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉， 肇事者赔偿梁某亲
属 10． 6 万元。 该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理： 第一， 让梁某
的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元， 丧葬补助
费 2037 元； 第二， 垫付治丧期间梁某亲属的机票费、 治丧费 10091． 6 元； 第三， 给梁某亲
属补助 12000 元， 并扣除已垫付的机票费、 治丧费， 实付其亲属补助 2000 元。 曹某对此处
理不服， 向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求： 第一， 梁某的死亡应按因工死亡处理， 用
人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）； 第二， 根据深圳市有关工伤保险的规定， 梁
某的直系亲属包括其父母亲（侨居海外）、 子女（最小的次女已满 18 周岁）。 这些人应享受
抚养生活补助费。
仲裁结果： ①该设计院补发申诉人的抚恤金、 丧葬费差额 11000 元， 差额一年期利息 1000
元； ②该设计院主管单位——某总公司负连带责任； ③驳回申诉人抚养梁某父亲、 母亲、 次
女的申诉请求； ④仲裁费 490 元， 申诉人承担 190 元， 被诉人承担 300 元。
问题： 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？ 请用劳动保障的有关理论分析。

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业， 近年来深化了企业改革， 企业运行机制进
一步调整和转化， 从过去的计划经济逐步转向市场经济， 生产上了轨道， 企业经济效益也随之提高。 可是
近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资” 企业的高薪诱惑， 千方百计“跳槽” 离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李， 是 1996 年大学毕业生， 2002 年底刚被破格提拔为高级工程师， 2003
年 2 月就提出要辞职。 对此总经理刘先生十分恼火， 立即召集有关部门领导讨论此事。
党委书记老吴认为： 小李的辞职对公司影响很坏， 在青年中会产生不良影响； 总工程师许先生认为： 小李
精通业务， 熟悉外语， 是公司仅有的几个能干的技术人员之一， 一旦他走了， 会给企业生产带来困难。 所
以， 应留住小李， 满足他的一切条件；
而工程部李部长却认为： 虽然小李干得不错， 可问题不只是一个人的功劳， 大家都在加班加点干活， 车间
工人还通宵熬夜赶工， 小李被破格提拔还有很多人不服， 如果再给他嘉奖或晋升， 对别人会有影响。 另一
些领导也纷纷发表意见， 有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽” 问题； 有的说
国家对人才合理流动有政策， 这件事处理不好会引来工会的发难………………
此后， 总经理刘先生找小李单独谈， 小李直言不讳：“我为公司效力 6 年， 工资只长了一级， 目前只有 1600
元， 住房仍然不足 16 平方米， 就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？ 出国总是领导或是老同志去， 让
我目光放远， 可是看看公司的干部队伍， 处级领导都是五十多岁， 科级领导四十以下的都很少， 我才 30 不到， 让我等到何时呢？ ”
分析要求：
1． 简要分析说明小李的问题症结何在。
2． 请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。

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5、[主观题]【案例分析题】 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案， 正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是： 保障基本生活的同时， 充分调动各位员工的积极性和创
造性， 鼓励个人努力奋斗， 强调团结协作， 促使公司和所有员工共同进步、 发展。
其次方案的依据是： 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性； 工作报酬和工作奖惩的统一性； 员工个人命运与公司
命运一体化； 不强调资历， 只看重现实的工作表现； 定量评价与定性分析相结合； 业绩考核
与工资待遇、 奖惩相互依存， 考核是客观依据， 待遇、 奖惩是结果。 这样将逐步使公司的管
理走上“法制化”轨道， 避免“人治”、 主观臆猜等造成的不良后果。 在公司这个大家庭中， 对
事不对人， 使各位员工身感公正、 合理、 科学， 积极进取， 促进公司、 员工共同进步。
第四， 方案制定的方法是：
（1） 根据对各工作岗位的职责分析， 和每位员工面谈， 确定每个人的基本工资额和岗位
工资额；
（2） 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 确定公司、 部门及个人业绩系数；
（3） 按以下方案确定各位员工的工资额， 并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题： 这套方案是否合理可行？ 请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

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