[主观题] 【案例分析题】实例：
1990 年 10 月， 飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元， 员工几十人的小企业， 而 1991
年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短
几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。 但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出
一则广告——飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹了。 这是为什么？ 1997 年 6 月， 消失两
年的姜伟突然从地下“钻”出来了。 并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略
性设计。 随机招收人员、 凭人情招收人员， 甚至出现亲情、 家庭、 联姻等不正常的招收人员
的现象， 而且持续 3 年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司， 外人或许难
以想象， 公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员
素质的偏低， 人才结构不合理等。 从 1993 年开始， 飞龙集团在无人才结构设计的前提下，
盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、
中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了 一个大型企业的发展。 1993
年 3 月， 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。 这样一
来， 实际上就造成了无法管理和不管理。
问题： 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？ （用人力资源管理的规划与招聘理论
来分析。）

1、[主观题]【案例分析题】背景综述：
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业， 经过 12 年的创业迅速发展成为集餐饮、 旅游产业、 农业开发、
房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。 拥有资产 4.2 亿元， 下属 21 家企业， 职工 3000 余人， 分布在
北京、 河北、 海南、 宁夏、 上海、 陕西等地。
美雪集团在短短时间内获得如此成就， 集团总裁吴先生认为， 其原因在于企业重视经济文化一体化发展，
一手抓经营管理， 一手抓企业文化的建设， 在艰苦创业的过程中， 不段总结经验教训， 紧密结合企业自身
实际， 逐步形成了全体员工共识的“勤忍诚和” 的企业精神和“三个观点”、“三种能力”、“三条原则”、“三
条标准” 及灵活机动的经营管理方式等一整套的适合本企业的管理模式、 指导思想和成功经验。
“勤忍诚和” 是美雪集团的企业精神和企业文化的核心： 勤---勤劳、 勤勉、 勤奋、 勤恳； 忍---容忍、 宽容、
忍耐； 诚---真诚实在， 对企业、 国家、 人民都要忠诚； 和---和谐、 团结， 同心同德、 齐心协力。 美雪集
团企业管理的“三条原则” 包括： 具有中国特色社会主义的企业经营管理原则、 具有外资企业管理的原则、
具有部队军事化管理的原则。 美雪集团企业管理的“三个观点” 包括： 1. 不关心国家大事、 不注重国家大
气候和国家大环境、 不关心和注重政治的企业是没有前途的企业。 2. 没有企业文化、 不重视企业文化建设
的企业是没有档次的企业。 3. 没有企业精神、 不重视企业精神培育的企业是没有灵魂、 没有活力的企业。
同时， 企业要求美雪集团的工作人员要具备“三种能力”： 应变能力、 适应能力和反映能力； 要求集团及所
属企业的各级领导在布置工作时要有“三条标准”： 时间标准、 数量标准和质量标准。
与国营企业比较美雪集团有机制灵活的优势， 与外资企业比较有了解国情的优势， 与小型企业比较有新思
路大手笔的优势， 与私营企业比较有群体的优势， 而与同类股份制企业比较美雪集团又有民主集中制加一
元化的优势， 与新办和新转制的企业比较美雪集团有十年创业和发展所积累的经验之优势。 吴先生认为，
美雪集团之所以有如此之优势， 企业文化起到了举足轻重的作用。
分析要求：
1． 美雪集团的企业文化有哪些特色？ 请结合你对企业文化的理解做简要分析。
2． 美雪集团企业文化对你有哪些启示？ 请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。

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2、[主观题]【案例分析题】 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案， 正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是： 保障基本生活的同时， 充分调动各位员工的积极性和创
造性， 鼓励个人努力奋斗， 强调团结协作， 促使公司和所有员工共同进步、 发展。
其次方案的依据是： 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性； 工作报酬和工作奖惩的统一性； 员工个人命运与公司
命运一体化； 不强调资历， 只看重现实的工作表现； 定量评价与定性分析相结合； 业绩考核
与工资待遇、 奖惩相互依存， 考核是客观依据， 待遇、 奖惩是结果。 这样将逐步使公司的管
理走上“法制化”轨道， 避免“人治”、 主观臆猜等造成的不良后果。 在公司这个大家庭中， 对
事不对人， 使各位员工身感公正、 合理、 科学， 积极进取， 促进公司、 员工共同进步。
第四， 方案制定的方法是：
（1） 根据对各工作岗位的职责分析， 和每位员工面谈， 确定每个人的基本工资额和岗位
工资额；
（2） 根据公司、 部门、 个人的考核结果， 确定公司、 部门及个人业绩系数；
（3） 按以下方案确定各位员工的工资额， 并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题： 这套方案是否合理可行？ 请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

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3、[主观题]背景综述：
YC 公司是一家集商贸、 餐饮、 娱乐、 房地产、 电子玩具制造于一身的综合性公司， 与港商合作投资， 中国
YC 集团控股。 人力资源部李经理已在 YC 公司服务 3 年， 有着丰富的人事管理经验， 与他同期提拔的诸多
部门经理被换掉不少， 但李经理却一直受到青睐， 公司王总裁尤其欣赏他的才干。 这主要是由于公司业务
不断发展， 时常需要不少中高级人才， 而李经理每次都能及时提供人选， 保证公司的顺畅运转。
最近， 玩具制造部的负责经理因出国留学离职， 由于这位经理没有事先通知， 使公司始料不及， 急得王总
裁直跳脚。 公司与全球十几个地区有玩具商务往来， 一旦玩具生产有问题， 后果将是不堪设想， 当问及李
经理是否有合适人选时， 令王总裁吃惊的回答是： “30 分钟后我将资料送到您的办公室”。
果然， 李经理按时将几份候选人的资料送来， 王总裁对其中的一位非常满意。 这确实让王总裁感到神气，
李经理从来没有耽误过人员选配工作， 王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。
原来， 李经理有一个经营多年的人才库， 现在人才库已经有 2 万多人， 从管理到技术无所不包， 主要是各
类走俏的中高级人才。 李经理告诉王总裁， 建立人才储备其实并不难， 做个有心人就是了 。 每次招聘会、
刊登招聘广告， 会收到很多简历， 人们习惯将剩下的简历处理掉， 而他将这些简历分门别类整理建立数据
库， 保留下来。 因而， 日积月累， 就形成了一个人才库。
分析要求：
1、 李经理的人才库有什么特点？ 企业有没有必要建立自己的人才库？
2、 你见到的企业是如何解决急需人才问题的？ 有什么优点和缺点？
3、 如何帮助李经理扩展人才库， 以进一步发挥人才库的功能？

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业， 他在校期间几乎包揽了所有奖学金， 但上海人才济济， 几个月
下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了， 他万万没有想到， 他能找到这份较满意的工作， 起到
关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。 事情是这样的， 经过两轮面试， 小张的竞
争者只剩下其他两个上海名校的毕业生， 一男一女。 从学校上来比， 小张想自己肯定没戏了。 没料到， 公
司通知他立刻去上班， 并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。 原来， 总经理看了小张的论文， 刚好
与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。 于是经理决定聘用小张。 给他一个月的机会考察公司的情况，
并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。 小张感到压力挺大， 但不能不说， 这是个
机会。 首先， 该公司是一家国有大中型企业， 可以给他解决户口问题； 其次， 住房可以解决， 有单身公寓；
薪水在他看来虽然不高， 但还算可以， 专业基本对口， 公司规模也不小， 再加上老板的赏识， 小张决定把
握机会， 好好表现。 小张在公司的第一个月， 主要忙于作论文、 上网、 对专家作电话咨询， 有时有了疑问，
由于公司里其他人并不十分了 解这个项目， 一切还只是个想法， 所以， 总也得不到确切答案。 小张感到无
助， 不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。 因为他们认为， 现在公司最
紧缺的是工程技术人员， 经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。 再说， 老年城计划还只不过是
个设想， 但他们没有聘用的权利， 只好当做个牢骚向主任发发， 也就没再说什么。 一个月后， 小张完成了
任务。 并签订了三方协议。 除了前两轮面试他见到了 人力资源部门的有关人员， 再就到了 签协议时， 他进
了一次人力资源部， 再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求：
1． 请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。 为什么？
2． 如果你是人力资源部新员工招聘的负责人， 请你运用人力资源管理的理
3.论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期， 使之效用最大化。

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5、[主观题]【案例分析题】背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司， 员工约 6000 名。 公司下设多家分公司、 制造工厂、 职能部门。 除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理， 并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、 员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值） ×所属基层部门挂率×个人挂率
2. 员工个人薪点数说明
(1) 老员工的薪点说明：
A. 生活保障点： 统一为 110 点
B. 技能素质点： 以公司上等级应会考试、 实际考核； 其它职称、 学历等资格证明为依据， 折合成各种点相加。 具体分三种点:
a. 技能点： 分 17 等 34 级， 从 7 点到 333 点不等（新进公司 2 年内人员无）。
b. 学历点： 初中 4 点， 高中 4 点， 专业中专 10 点， 大专 15 点， 本科 20 点， 研究生 25 点。
c. 兼职兼会点： 从 5 点到 50 点不等， 是为鼓励员工一专多能、 提高效率而设， 并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C. 岗位劳动要素点： 根据岗位责任、 岗位难度、 岗位劳动强度、 岗位劳动环境四要素评价确定。 操
作工和一线生产管理技术人员一般从 180 点至 450 点不等； 二线一般管理人员从 250 点至 350 点不等； 二线中高级管理人员从 350 至 550 点不等； 二线一般技术人员从 250 至 350 点不等。
D. 积累贡献点：
a.工龄点： 每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
(2) 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、 岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和， 第一年以 70%确定， 第二年以 90%确定。
3. 薪点基值和薪点流动值说明
(1) 薪点基值： 由总公司的效益情况确定， 目前总公司的薪点基值为 1.70 元/点。 其升降的主要挂钩
指标为年度税前利润， 基本上按利税升降比例的略低比例升降， 具体操作由人力资源部和财务部在年底前
出具建议后由董事会一年一定。
(2) 薪点流动值： 由总公司各职能部、 各制造厂、 各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。
其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、 制造厂、 分公司的负责人签订， 并逐月进行
具体进度的考核对象。 如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、 质量、 安全指标）， 则在一定时
期内该单位的薪点流动值为零。 目前各单位的平均薪点流动值为 0.8 元/点。
4. 所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、 各制造厂的下属车间工段、 各分公司下属各部
门， 个人是指这些基层部门中的个体员工。 基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状
况所处水平， 同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。
以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、 员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细， 而且写实， 本部分略）
分析要求
1、 该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、 请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？ 按照该机制制定的考核办法有什么特点？

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