[主观题] 【案例分析题】背景综述：
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业， 经过 12 年的创业迅速发展成为集餐饮、 旅游产业、 农业开发、
房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。 拥有资产 4.2 亿元， 下属 21 家企业， 职工 3000 余人， 分布在
北京、 河北、 海南、 宁夏、 上海、 陕西等地。
美雪集团在短短时间内获得如此成就， 集团总裁吴先生认为， 其原因在于企业重视经济文化一体化发展，
一手抓经营管理， 一手抓企业文化的建设， 在艰苦创业的过程中， 不段总结经验教训， 紧密结合企业自身
实际， 逐步形成了全体员工共识的“勤忍诚和” 的企业精神和“三个观点”、“三种能力”、“三条原则”、“三
条标准” 及灵活机动的经营管理方式等一整套的适合本企业的管理模式、 指导思想和成功经验。
“勤忍诚和” 是美雪集团的企业精神和企业文化的核心： 勤---勤劳、 勤勉、 勤奋、 勤恳； 忍---容忍、 宽容、
忍耐； 诚---真诚实在， 对企业、 国家、 人民都要忠诚； 和---和谐、 团结， 同心同德、 齐心协力。 美雪集
团企业管理的“三条原则” 包括： 具有中国特色社会主义的企业经营管理原则、 具有外资企业管理的原则、
具有部队军事化管理的原则。 美雪集团企业管理的“三个观点” 包括： 1. 不关心国家大事、 不注重国家大
气候和国家大环境、 不关心和注重政治的企业是没有前途的企业。 2. 没有企业文化、 不重视企业文化建设
的企业是没有档次的企业。 3. 没有企业精神、 不重视企业精神培育的企业是没有灵魂、 没有活力的企业。
同时， 企业要求美雪集团的工作人员要具备“三种能力”： 应变能力、 适应能力和反映能力； 要求集团及所
属企业的各级领导在布置工作时要有“三条标准”： 时间标准、 数量标准和质量标准。
与国营企业比较美雪集团有机制灵活的优势， 与外资企业比较有了解国情的优势， 与小型企业比较有新思
路大手笔的优势， 与私营企业比较有群体的优势， 而与同类股份制企业比较美雪集团又有民主集中制加一
元化的优势， 与新办和新转制的企业比较美雪集团有十年创业和发展所积累的经验之优势。 吴先生认为，
美雪集团之所以有如此之优势， 企业文化起到了举足轻重的作用。
分析要求：
1． 美雪集团的企业文化有哪些特色？ 请结合你对企业文化的理解做简要分析。
2． 美雪集团企业文化对你有哪些启示？ 请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。

1、[主观题]【案例分析题】背景综述：
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业， 他在校期间几乎包揽了所有奖学金， 但上海人才济济， 几个月
下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了， 他万万没有想到， 他能找到这份较满意的工作， 起到
关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。 事情是这样的， 经过两轮面试， 小张的竞
争者只剩下其他两个上海名校的毕业生， 一男一女。 从学校上来比， 小张想自己肯定没戏了。 没料到， 公
司通知他立刻去上班， 并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。 原来， 总经理看了小张的论文， 刚好
与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。 于是经理决定聘用小张。 给他一个月的机会考察公司的情况，
并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。 小张感到压力挺大， 但不能不说， 这是个
机会。 首先， 该公司是一家国有大中型企业， 可以给他解决户口问题； 其次， 住房可以解决， 有单身公寓；
薪水在他看来虽然不高， 但还算可以， 专业基本对口， 公司规模也不小， 再加上老板的赏识， 小张决定把
握机会， 好好表现。 小张在公司的第一个月， 主要忙于作论文、 上网、 对专家作电话咨询， 有时有了疑问，
由于公司里其他人并不十分了 解这个项目， 一切还只是个想法， 所以， 总也得不到确切答案。 小张感到无
助， 不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。 因为他们认为， 现在公司最
紧缺的是工程技术人员， 经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。 再说， 老年城计划还只不过是
个设想， 但他们没有聘用的权利， 只好当做个牢骚向主任发发， 也就没再说什么。 一个月后， 小张完成了
任务。 并签订了三方协议。 除了前两轮面试他见到了 人力资源部门的有关人员， 再就到了 签协议时， 他进
了一次人力资源部， 再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求：
1． 请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。 为什么？
2． 如果你是人力资源部新员工招聘的负责人， 请你运用人力资源管理的理
3.论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期， 使之效用最大化。

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司， 员工约 6000 名。 公司下设多家分公司、 制造工厂、 职能部门。 除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理， 并实行统一的岗效薪点薪酬制度。
一、 员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值） ×所属基层部门挂率×个人挂率
2. 员工个人薪点数说明
(1) 老员工的薪点说明：
A. 生活保障点： 统一为 110 点
B. 技能素质点： 以公司上等级应会考试、 实际考核； 其它职称、 学历等资格证明为依据， 折合成各种点相加。 具体分三种点:
a. 技能点： 分 17 等 34 级， 从 7 点到 333 点不等（新进公司 2 年内人员无）。
b. 学历点： 初中 4 点， 高中 4 点， 专业中专 10 点， 大专 15 点， 本科 20 点， 研究生 25 点。
c. 兼职兼会点： 从 5 点到 50 点不等， 是为鼓励员工一专多能、 提高效率而设， 并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C. 岗位劳动要素点： 根据岗位责任、 岗位难度、 岗位劳动强度、 岗位劳动环境四要素评价确定。 操
作工和一线生产管理技术人员一般从 180 点至 450 点不等； 二线一般管理人员从 250 点至 350 点不等； 二线中高级管理人员从 350 至 550 点不等； 二线一般技术人员从 250 至 350 点不等。
D. 积累贡献点：
a.工龄点： 每年折合一点。
b.考评升级及特殊奖励点。
(2) 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、 岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和， 第一年以 70%确定， 第二年以 90%确定。
3. 薪点基值和薪点流动值说明
(1) 薪点基值： 由总公司的效益情况确定， 目前总公司的薪点基值为 1.70 元/点。 其升降的主要挂钩
指标为年度税前利润， 基本上按利税升降比例的略低比例升降， 具体操作由人力资源部和财务部在年底前
出具建议后由董事会一年一定。
(2) 薪点流动值： 由总公司各职能部、 各制造厂、 各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。
其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、 制造厂、 分公司的负责人签订， 并逐月进行
具体进度的考核对象。 如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、 质量、 安全指标）， 则在一定时
期内该单位的薪点流动值为零。 目前各单位的平均薪点流动值为 0.8 元/点。
4. 所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、 各制造厂的下属车间工段、 各分公司下属各部
门， 个人是指这些基层部门中的个体员工。 基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状
况所处水平， 同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。
以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值
个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、 员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细， 而且写实， 本部分略）
分析要求
1、 该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、 请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？ 按照该机制制定的考核办法有什么特点？

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3、[主观题]【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
当王教授到东昌钢管公司参观访问时， 接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。 刘先生
是该公司人力资源经理助理， 主要负责工作分析。 公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门， 协助
刘先生进行工作设计。 王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系， 并提出改进的建议。
他曾在人力资源办公室与刘先生一起浏览了 工作说明的所有文件， 并发现这些说明总体上是完整的， 而且
与所完成的工作是直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。 这是一间十几平方米
的房间， 位于厂房一楼， 四周都装了玻璃窗。 当刘先生走近时， 张副厂长正站在办公室外。“您好， 刘助理”，
他说。“您好， 张厂长， ” 刘先生说， “这是王教授。 我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？ ”“当
然， ” 张副厂长说着打开了 门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。” 从他们坐的地方恰好能看到工作
现场的工人。 在他们查阅每项工作说明时， 都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。
“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？ ” 王教授问道。“是这样， ” 张副厂长答道，“我只是根据
工作说明中规定的项目来评估工人的业绩， 而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估
业绩能使我在工作发生变化、 以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时， 及时修改工作说明。 刘助理
已经为所有中层以上干部制定了培训计划， 所以我们都了解工作分析、 工作说明和绩效评估之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区， 发现了类似的情况。
刘先生似乎与每个分厂厂长、 车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。 当他们回到办公室
时， 王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求：
1． 请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。
2． 你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？
3． 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存在何种合作关系。

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5、[主观题]背景综述：
某乐器公司所属 XG 乐器厂是外向型企业， 技术力量很强， 熟练技术工人很多， 效益不错。 该厂干部素质
高， 职工队伍精神面貌较好。 该厂生产的 XG 牌手风琴出口德国， 对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，
要求贵厂将其余 4000 台手风琴暂停发货， 等我们派人全部检验合格后再发货。” 可这时已近年底， 总经理
十分着急， 立即召集紧急会议。 会议决定： 把情况向全厂职工说明， 发动全厂群策群力， 度过难关。 第二
天， 召开全厂职工大会， 总经理强调：“信誉是企业的生命。 我们如果不能按时完成这批出口计划， 来年德
国外商将不再与我们签合同， 这些待出口产品只好全部内销， 并且严重影响今年全公司出口任务的完成，
将减少收入几十万美元， 直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。 如果不合格产品已发运至德国， 外商有
权索要返修费……” 之后， 各单位展开了热烈的讨论， 装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点， 作
出主人翁的样子来， 不让一台不合格品出厂， 保住 XG 牌的信誉！” 这个倡议得到全厂职工的响应。 结果仅
用一周时间， 就把全部 4000 台手风琴拆箱重新检验， 不合格品返修。 等德国外商来验收时， 全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务， 额外获得总公司 50 万元奖金。 对于这笔钱的用法， 厂领导层有几种意
见：
1、 用来增加全厂 2000 人的年终奖， 人均 250 元。
2、 作为奖励基金， 从今年开始， 每年评选和奖励 100 名优秀“XG 人”， 弘扬“XG 人” 的主人翁精神。
3、 来购买几套商品房， 重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、 购买几辆小轿车， 改善厂领导的工作条件（目前， 仅有一辆小轿车， 而且已经陈旧）。
分析要求：
1、XG 乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？ 对类似事宜， 国有企业应该如何借鉴？
2、 如果你是厂长， 对这 50 万元奖金如何分配？ 为什么？ 怎样持久地激发干部和职工的积极性？

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