[主观题] 【案例分析题】实例： 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介： 死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师， 1994 年 7 月退休， 同年 9 月由该
设计院返聘继续工作， 她的丈夫还是该设计院的副总工程师。 当时她同设计院双方约定， 梁
某如因工致残、 死亡， 按正式员工的待遇处理。 当月梁某因公到广州出差， 遇车祸死亡。 经
该设计院、 设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉， 肇事者赔偿梁某亲
属 10． 6 万元。 该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理： 第一， 让梁某
的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元， 丧葬补助
费 2037 元； 第二， 垫付治丧期间梁某亲属的机票费、 治丧费 10091． 6 元； 第三， 给梁某亲
属补助 12000 元， 并扣除已垫付的机票费、 治丧费， 实付其亲属补助 2000 元。 曹某对此处
理不服， 向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求： 第一， 梁某的死亡应按因工死亡处理， 用
人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）； 第二， 根据深圳市有关工伤保险的规定， 梁
某的直系亲属包括其父母亲（侨居海外）、 子女（最小的次女已满 18 周岁）。 这些人应享受
抚养生活补助费。
仲裁结果： ①该设计院补发申诉人的抚恤金、 丧葬费差额 11000 元， 差额一年期利息 1000
元； ②该设计院主管单位——某总公司负连带责任； ③驳回申诉人抚养梁某父亲、 母亲、 次
女的申诉请求； ④仲裁费 490 元， 申诉人承担 190 元， 被诉人承担 300 元。
问题： 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？ 请用劳动保障的有关理论分析。

1、[主观题]【案例分析题】实例： 贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。 他原是上海高压油泵厂厂长， 治厂有
方， 使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号， 已是颇有名望的管理干部了。 这次是他主
动向局里请求， 调到这问题较多的液压件三厂来的。 局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄
予厚望。
贾厂长到任不久， 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处， 需要改革。 但他觉得先
要找到一个能引起震动的突破口， 并能改得公平合理， 令人信服。
他终于选中了一条。 原来厂里规定， 本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月奖金 1 元。
他觉得这规定貌似公平， 其实不然。 因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司
兜一圈再来厂， 有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚， 工人则无借口可依。 厂里 400 来人，
近半数是女工， 孩子妈妈， 家务事多， 早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂
入托。 本厂未建家属宿舍， 职工散住全市各地， 远的途中要换乘一两趟车； 还有人住在浦东，
要摆渡上班。 碰上塞车`停渡， 尤其雨、 雪、 大雾， 尽管提前很早出门， 仍难免迟到。 他们
想迁来工厂附近， 无处可迁； 要调往住处附近工厂， 很难成功， 女工更难办。 所有这些， 使
迟到不能责怪工人自己。 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他， 莫轻举忘动， 此禁一开， 纪律松弛， 不可收拾； 又说别的厂还设有考勤
钟， 迟到一次扣 10 元， 而且是累进式罚款， 第二次罚 20 元， 三次罚 30 元。 我厂才扣 1 元，
算个啥？
但贾厂长斟酌再三， 这条一定得改， 因为一元钱虽少， 工人觉得不公、 不服， 气不顺， 就
影响到工作积极性。 于是在 3 月末召开的全厂职工会上， 他正式宣布， 从 4 月 1 日起， 工人
迟到不再扣奖金， 并说明了理由。 这项政策的确引起了全厂的轰动， 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道： “迟到不扣奖金， 是因为常有客观原因。 但早退则不可原谅， 因为
责在自己， 理应重罚； 所以凡未到点而提前洗手、 洗澡、 吃饭者， 要扣半年奖金！ ”这有时
等于几个月的工资啊。 贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理， 但工人们
却反应冷淡。
新厂规颁布不久， 发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。 人事科请示怎么办，
贾厂长断然说到： “照厂规扣她们半年奖金， 这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。
次日中午， 贾厂长偶过厂门， 遇上了 受罚女工之一的小郭， 问她道： “罚了 你， 服气不？ ”
小郭不理而疾走， 老贾追上几步， 又问。 小郭悻悻然扭头道： “有什么服不服？ 还不是你厂
长说了算！ ”她一边离去一边喃喃地说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ ”
贾厂长默然。 他想： “我是男的， 怎么会去过女澡堂？ ”但当天下午趁澡堂还没开放， 跟总
务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。 原来这澡堂低矮狭小， 破旧阴暗， 一共
才设有 12 个淋浴喷头， 其中还有 3 个不太好使。 贾厂长想， 全厂 194 名女工， 分两班也每
班有近百人， 淋一次浴要排多久队？ 下了小夜班洗完澡， 到家该几点了？ 明早还有家务活要
干呢。 她们对早退受重罚不服， 是有道理的。 看来这条厂规制定时， 对这些有关情况欠调查
了解了……
下一步怎么办？ 处分布告已经公布了， 难道又收回不成？ 厂长新到任订的厂规， 马上又取
消或更改， 不就等于厂长公开认错， 以后还有啥威信？ 私下悄悄撤消对她们的处分， 以后这
一条厂规就此不了了之， 行不？ ……
贾厂长皱起了眉头。
问题： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长， 你准备怎样来对待员工？ 你想采用什么样的激励手段和管理方式？

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2、[主观题]【案例分析题】背景综述：
北方电气公司， 规模较大， 效益也不错。 该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。 评估
的方法是公司将评定的表格下发给各部门的经理， 由他们对下属的每个员工进行评估， 公司不限定具体评
估方式， 而由各部门经理决定。 张先生是北方电气公司的销售部经理。 在绩效评估期间， 他总是与下属的
每一个员工单独见面， 讨论每个人的工作绩效情况和他对他们所做的评估， 这样员工就能清楚地了解到经
理对自己是如何评价的。 张先生评估的方式十分有效， 一来可以为员工找到需要改进的地方， 同时他可以
帮助他们改进工作。 但从去年开始， 他的评估方式开始出现了问题： 在他第一次与配件分部的主管小倪进
行绩效评估面谈时， 他发现小倪的抵触性很强， 不接受任何批评。 小倪是一个能力很强的管理人员， 张先
生不想失掉他， 但张先生在对他进行绩效评估并指出他工作上的不足后， 他在这些方面几乎没有任何的改
进， 因此， 今年张先生想换一种绩效评估方式。 评估方法是员工对自己的评估即自我评估与班组长的定期
评估相结合。 在安排好的评估会面的前一周， 他发给小倪一份绩效评估表， 让他自己填好并在会面时带上。
到了会面的那天， 小倪来得很准时， 张先生看了看小倪对自己的评估情况， 发现他在表中的每一项目都为
自己评了最高分， 并在表格的最后注明： 他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
分析要求：
1． 如果你站在北方电气公司销售部经理张先生的立场， 你将如何把握与小倪的这次绩效评估面谈的过程？
请结合你的人力资源管理实践作出解释。
2． 张先生为了小倪这一特定员工而改变他的绩效评估方法， 这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理论给予你的看法。

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3、[主观题]【案例分析题】香港的中资企业的人力资源规划
香港的中资企业， 是属于社会主义公有制性质的企业， 但实行的是资本主义的经营管理方
式。 企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。 香港的中资企业在制定人力资源总体规
划时的指导思想是积极为业务发展服务， 最大限度地激励全体员工的积极性、 创造性， 完成
和超额完 2
成企业的目标任务。 根据这一总的规划指导思想， 各单位制定的具体政策内容非常广泛，
几乎涉及到员工的衣、 食、 住、 行、 康、 乐等各个方面。
中资企业的人力资源规划具有以下特点：
⑴具有较大的灵活性。 在制定具体的人事政策时， 必须考虑到公司的经济承担能力， 人员
编制、 工资福利、 晋升、 奖励、 招聘、 辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。 中旅
集团介绍说， 他们企业是根据业务发展， 广泛收集人力， 补充流失， 既适当增加又防止人浮
于事的指导原则， 从严控制， 在执行过程中， 各所需单位还可以根据需要增加或减少。 业务
不好的公司， 即使总公司在规划时多给编制数， 他们也不会要。
⑵具有很强的竞争性。 人才竞争是企业竞争最突出的表现， 在总体规划下的具体人事政策
必须适应竞争的需要。 在劳动力短缺的香港， 人事政策更需要具有吸引力、 凝集力， 才能留
住人才。 根据华润、 中银、 中旅集团人事部的负责人介绍， 这几家大的中资企业员工的工资
水平属于同行业的中上等， 在福利待遇、 教育和工作环境上优于同行业， 这一点正好适应了
当代香港人做工不仅讲工资， 而且讲发展、 讲环境的就业观点。 因此， 香港员工的平均流动
率为 25—30%， 而这三家中资企业只有 13%左右。
⑶严肃性。 中资企业制定当地员工管理人事政策时， 必须遵守当地的法律规定， 并且必须
根据法律规定的修改或变动， 随时修订企业的人事政策， 如果违反了法律规定， 公司或员工
可以随时投诉。 香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题， 各集团公司人事部也专门有熟
悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理， 公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条
款办事， 谁违反了谁就得负法律责任。
⑷具有相对自主权。 中资企业的人事政策， 在不违背当地法律规定的前提下， 对一些特殊
问题各单位可以根据具体情况作出决定。 如高于规定标准的各种福利待遇， 奖金多少等， 各
个企业不尽相同。
问题： 请用人力资源规划理论加以分析。

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4、[主观题]【案例分析题】背景综述：
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业， 近年来深化了企业改革， 企业运行机制进
一步调整和转化， 从过去的计划经济逐步转向市场经济， 生产上了轨道， 企业经济效益也随之提高。 可是
近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资” 企业的高薪诱惑， 千方百计“跳槽” 离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李， 是 1996 年大学毕业生， 2002 年底刚被破格提拔为高级工程师， 2003
年 2 月就提出要辞职。 对此总经理刘先生十分恼火， 立即召集有关部门领导讨论此事。
党委书记老吴认为： 小李的辞职对公司影响很坏， 在青年中会产生不良影响； 总工程师许先生认为： 小李
精通业务， 熟悉外语， 是公司仅有的几个能干的技术人员之一， 一旦他走了， 会给企业生产带来困难。 所
以， 应留住小李， 满足他的一切条件；
而工程部李部长却认为： 虽然小李干得不错， 可问题不只是一个人的功劳， 大家都在加班加点干活， 车间
工人还通宵熬夜赶工， 小李被破格提拔还有很多人不服， 如果再给他嘉奖或晋升， 对别人会有影响。 另一
些领导也纷纷发表意见， 有的说要靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束“跳槽” 问题； 有的说
国家对人才合理流动有政策， 这件事处理不好会引来工会的发难………………
此后， 总经理刘先生找小李单独谈， 小李直言不讳：“我为公司效力 6 年， 工资只长了一级， 目前只有 1600
元， 住房仍然不足 16 平方米， 就目前的薪水何时能购买两室一厅的房子？ 出国总是领导或是老同志去， 让
我目光放远， 可是看看公司的干部队伍， 处级领导都是五十多岁， 科级领导四十以下的都很少， 我才 30 不到， 让我等到何时呢？ ”
分析要求：
1． 简要分析说明小李的问题症结何在。
2． 请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。

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5、[主观题]【案例分析题】背景综述：
在我国企业管理的绩效评估管理中， 海尔集团的“OEC 管理法”， 即“日事日毕， 日清日高” 的思路得到
了众多学者和企业管理人员的赞赏。 “OEC 管理法” 是英文 overalevery controand clear 的缩写， 用“日
事日毕， 日清日高” 来概括其含义为： 每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC
管理法” 由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路， 包含一个核心、 三个基本原则和四项控制活动。 一个核
心是指： 市场不变的法则永远在变。 三个基本原则包括： 闭环原则---凡事要有始有终； 比较分析原则---
纵向和自己的过去比， 横向和同行业比； 不断优化原则---根据木桶理论， 找出薄弱环节， 并及时整改， 提
高整体水平。
四项控制活动即 PDCA（P—计划； D—实施； C—检查； A—总结）。
焊接工小金经过培训上岗， 曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉， 后经他的师傅开导， 牢记“任
何能力的提高都有一个过程， 不要心急， 工作效果如果日事日毕， 日清日高， 每天提高 1%， 长期坚持， 必
有几何级数的提高。”， 从此苦练基本功， 终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次， 因运输公司的原因， 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱， 这件事本来不影响工作， 找机会
调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容， 哪
能把当日该完成的工作往后拖呢？ ！” 于是， 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求：
1． 请简要分析说明海尔“日事日毕， 日清日高” 的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2． 海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？

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