03617采购与供应链案例自考重点知识点：评估与管理供应商

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评估与管理供应商

1.供应商评估与管理的目标

识记：供应商评估的流程（P99）

（1）、储备的合格供应商池

（2）、挑选出若干供应商供选择评估

（3）、确定供应商和评估方法

（4）、选择供应商并签约

领会：供应商评估的六大目标（P94）

质量、总成本、交期、连续性、服务、创新、

2.采购品定位矩阵

识记：采购品定位矩阵的原理（P106）

X表示年度支出，反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重是。

Y轴表示供应市场影响度。

领会：各个采购品的特点

常用品特点：（P108）

（1）、年度采购支出很低

（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很少

（3）、总体的供应市场风险较低

（4）、一般情况下，该品项的物料为标准品

（5）、供应商数量较多

（6）、价格透明、价格敏感度不高

瓶颈品特点：（P112）

（1）、年底采购支出低

（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额不高，供应商地采购的业务兴趣不高；由于业务价值不高，地供应的吸引力水平有限，难以引起供应商的重视。

（3）、供应市场影响度高，地满足供应目标的要求存在着极大的不确定性

（4）、通常是非标品，一些根据企业要求的定制件，这些物料很难找到合适的供应商来供给

（5）、供应商数量比较少，产品不容易获取

（6）、价格敏感度中等

关键品特点：（P118）

（1）、年度采购支出很高

（2）、采购额度金额在供应商的销售额晨占的份额很高

（3）、供应市场影响度很很

（4）、非标准品

（5）、供应数量较少，产品不容易获取

（6）、价格敏感度很高

杠杆品特点：（P124）

（1）、物料的年度支出很高

（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和企业的业务关系

（3）、供应市场影响度较低

（4）、标准品

（5）、供应商数量比较多，产品比较容易获取

（6）、价格敏感度很高

简单应用：各个采购品的供应商特征

常用品供应商特征：（P110）

（1）、能够提供尽可能广泛的物料品并且能保持长期供应

（2）、愿意合并且采用简化的采购流程

（3）、快速响应

（4）、愿意提供合并账单

（5）、愿意为客户指定一名专职业务经理

（6）、能够接受采购清单

（7）、可以提供电子商务

瓶颈品供应商特征：（P115）

（1）、供应商应该可靠并且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位

（1）、供应商可以持续地供应需要的采购项目

（1）、如果供应市场影响度是来自于供应链中的上游，供应商应该具有足够的能力和很好的策略来对应其上游供应商

（1）、在其专业领域具有竞争能力

关键品供应商特征：（P120）

（1）、在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位

（2）、理解并且接受合作伙伴关系或战略联盟关系

（3）、不伺机利用各种情景盘剥公司

（4）、没有与公司的竞争者建立类似的合作关系

（5）、有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者

（6）、具有与公司业务战略一致的业务战略

（7）、能够受益于与公司的合作关系

（8）、能够降低上游供应市场影响度

杆杠品供应商特征：（P126）

（1）、愿意合并并且简化采购流程

（2）、提供最佳服务，并且不会利用其强势地位

（3）、愿意提供供应商管理库VMI/寄售

（4）、愿意提供合并账单

（5）、愿意为客户指定一名专职业务经理

（6）、能提供有竞争

综合应用：各个采购品的管理策略

常用品管理策略：（P109）

（1）、跨类别或跨地域的产品合并采购

（2）、流程重组：简化公司的采购流程

（3）、流程自动化：使用计算机和特定的管理软件

（4）、取消来料检查

（5）、减少供应商的数量并设法选定“首选的供应商”

瓶颈品管理策略：（P114）

（1）、需求预测

（2）、电子商务

（3）、流程再-简化采购流程

（4）、采购标准合同或者框架合同

（5）、为供应设备客户经理

（6）、供应商开发/逆向营销

（7）、保持库存

（8）、做好质量计划

（9）、及时的技术规格通知

关键品管理策略：（P119）

（1）、价值分析/价值工程

（2）、双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）

（3）、需求预测

（4）、产品技术规格的及时通告

（5）、组织之间的学习与沟通战略

（6）、获取供应商的专业技能和创新新化设计

（7）、长期的成本规避和降低的能力

（8）、联合质量保证

（9）、供应商和/或购买方开发/逆向营销

（10）、客户经理/供应商经理

（11）、所有要总成本/生命周期建模

（12）、应急计划

（13）、供应商早期参与

（14）、保有库存（平衡收益与成本）

（15）、供应商现场支持和培训

杆杠品管理策略：（P125）

（1）、需求预测/自动化预测

（2）、电子商务

（3）、强势谈判

（4）、招标采购

（5）、以行业标准规格为基准

（6）、流程再造-差异化的采购流程

（7）、采购标准合同或者框架合同

（8）供应商管理库存VMI/寄售

（9）、供应商数量策略

（10）、合并账单

（11）、供应商经理

3.供应商觉察力矩阵

识记：供应商觉察力矩阵原理（P128）

供应商觉察力矩阵的两个纬度包括：下游企业内在吸引力、下游企业业务价值

领会：矩阵各个象限的特征（P131）：

可有可无：供应商将把采购方排在服务客户的最低级别，不会所采购方的业务视为重要的业务。

讨价还价：采购方的采购品地供应商可能非常重要，但是，由于其他原因（采购方的信誉、形象、战略方向、付款方式等），这个采购业务对他们并没有太大的吸引力。位于这个象限的供应商们可能希望不用花什么特别的力气就与采购方保持业务关系。如果他们认为与采购方进行的业务往来是有保障的，那么他们可能会尝试通过如提高价格等。从业务中获取更多好处。

建立发展：供应商认为即使当前的业务量很低，但是此业务的吸引力仍然很大。此时，吸引供应商的是采购方企业的未来发展潜力，因此，为了实现销售额随着时间逐渐增长的目标，他们准备投入时间和精力与采购方发展长期合作关系。

长期合作：供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。位于这个象限的供应商会通过投入大量精力，保持与采购方的业务合作

简单应用：矩阵各个象限的管理（P131）：

可有可无：尽量避免与持有这种态度的供应商合作。最多，只能是一些无关紧要的常用品采购可适当进行，保持最低级的一般交易关系即可。

讨价还价：仅在有非常少时的合作需要时，才考虑与这个象限中的供应商进行交易。但即使这样，如果想要寻找长期合作关系的供应商，那和这个象限中的供应商是不合适的。

建立发展：如果企业只想与供应商建立适度的关系，那么与这个象限中的供应商开展业务是很合适的。但是，如果真的有充分发展业务的潜力，则也可与这个象限中的供应商建立合伙关系。

长期合作：采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展，那么这个象限内的供应商就很合适。另一方面，如果供应商依赖于采购方的业务，则在与该供应商的关系中采购方就能够处理支配地位。但是即使采购方企业能够受益于这种关系，最好也不要滥用这种支配地位。

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