自考工商企业管理毕业论文：在企业管理中全面预算管理的应用

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在企业管理中全面预算管理的应用

摘要：企业的战略目标,要通过一系列生产经营管理活动的安排和实施来实现,全面预算管理是将这一系列活动串联起来的一条主线,因此预算管理在财务管理中的核心作用也凸显。2000年,国家明确规定国有大中型企业需建立全面预算管理制度;2008年五部委(财政部、证监会、审计署、银监会、保监会)联合发布企业内控基本规范和配套指引,正式启动了企业全面预算管理制度。但在实际工作中,预算管理却走入预算管理得不到业务部门重视,为预算而预算,与工作计划脱节,预算编制缺乏科学依据,执行缺乏约束力,甚至成为争夺资源的工具或开支的标准等等诸如此类的误区中。笔者根据本单位实施全面预算管理工作经验,摸索确立了一套分阶段、分目标、分标准的分层推进策略,引导管理人员逐步走出上述全面预算管理误区。以预算编制全员、全程、全额参与度为衡量预算管理工作好坏的标准,解决业务部门与预算无关的误区;以预算执行率作为推动部门工作执行效率的风向标,将与预算相关的工作计划是否实施作为衡量预算管理工作好坏的标准,解决为预算而预算的误区;以预算精准度和工作效率提升以及对管理层的决策支持力度为标准,解决预算管理作用偏离的误区,以充分发挥预算管理在企业管理中的核心作用。

关键词：全面预算管理;背景;误区;运用措施;

全面预算管理是一条主线,将企业各项管理联系起来,对企业活动的事前、事中和事后进行全过程控制;将企业各项资源进行有效盘活,优化配置;同时通过预算的数字化管理方式,将企业的定性管理和定量管理有机结合,实现企业和部门工作计划和业绩的量化评价,以有效保障企业战略目标实现。

1全面预算管理在企业管理中的推进背景

全面预算管理的意义在于5个需要:是贯彻落实企业发展战略的需要,是协调各部门、各单位、各有关人员行动的需要,是有效配置资源的需要,是科学评鉴企业绩效和考核的需要,是防范和降低企业经营和财务风险的需要。

作用主要表现在以下方面:一是明确工作目标,二是目标分解,三是资源分配,四是协调部门关系,五是业绩考核,六是职业人自我约束、自我发展的途径。

2全面预算管理的在企业管理中的主要误区

企业在实施全面预算管理过程中,由于理解的片面性,缺乏经验,存在不少误区。主要如下:

误区一:预算是财务部门的事,与业务部门无关。

由于预算要以货币计量,要用数据表现,因此企业管理层及部门均主观认为,预算应是财务部门工作职责,与业务部门无关,业务部门只需提报业务计划即可。

误区二:为预算而预算,与工作计划脱节。

部门对全面预算管理在企业管理中的作用缺乏理解,没有将预算和工作计划结合起来,形成“二张皮”,使工作计划脱离了预算,导致预算的执行偏差较大。

误区三:预算编制缺乏科学性、合理性,导致了预算成为管理层和执行层之间的博弈,偏离了预算的核心管理作用。

管理层希望也要求执行层把预算报到最细微最详细的地步,以最大限额地获得基层的真实经营管理资料;预算的执行成了高压线下的行走,半步也不能越过主管机关用严格的考核以确立预算下达的威压。而执行层为了获得预算执行的灵活性和自由度,必然会在一定程度上加大预算申报数额。由于信息的不对等性,管理层对具体的经营并不完全了解,执行层对整个战略目标也缺乏一定高度上的认识,这样导致预算的下达成了讨价还价的过程,预算管理成为管理层和执行层之间的博弈。

3全面预算管理在企业中的运用措施

笔者通过在本单位实施全面预算管理工作经验,摸索确立了一套分阶段、分目标、分标准实施的分层推进策略,引导管理人员逐步走出上述全面预算管理误区,充分发挥预算在企业管理中的核心作用。

(1)营造氛围,搭建平台,目标是启动全面预算管理思维,以预算编制全员、全程、全额参与度为衡量预算管理工作好坏的标准,解决业务部门与预算无关的误区。

一是营造氛围,宣贯全面预算管理意识,建立决策层(预算管理委员会)——管理层(归口管理部门)———执行层(业务部门)的三级管理架构,构建起全员参与的预算管理组织,每一项费用都有归口管理部门,将预算指标进行了有效分解,使预算管理意识渗透到企业的各个部门、各个方面、各个环节,从而发挥了预算的核心管理作用。

二是在厂内积极推进、贯彻预算管理意识,将其根植于企业各层次、各业务单元(也可以说是各归口部门)。在我厂由独立法人并入整个公司后,公司并没有下达具体的指标,而是给了我们半年的预算试运行,就是说有了一个不断摸索学习并学以致用的过程,从最初怕预算报少了不够用的心理,逐渐达到了一个理性的思维意识。次年公司才正式对我厂的各项预算下达了控制指标,预管办将各项预算指标又分解落实到各责任部门,此时,应该说,通过学习,通过实践,通过理论和实践的结合,大家都对预算管理有了一个更高层次的认识。在此基础上,我们又专门对预算管理的重点难点进行专题培训,充分征集大家对预算管理的意见和建议,不断推动预算管理工作向更高层次发展。

(2)推进预算与工作计划的结合,目标是提高预算执行率和工作效率,以预算执行率作为推动部门工作执行效率的风向标,将与预算相关的工作计划是否实施作为衡量预算管理工作好坏的标准,解决为预算而预算的误区。

将预算管理与企业其他管理工作相融合,与部门工作计划相结合,建立预算管理长效机制并持续优化,以预算管理为主线,推进企业各项管理工作,并将预算执行率纳入部门绩效考核,实现真正意义上的全面预算管理目标。

一是制定完善了全面预算管理办法、现金预算管理办法预算,从制度上规范指导企业全面预算管理工作。

预算,实际上也是工作计划的一种价值量体现,就是需要做哪些工作,这些工作需要花多少钱,通过对工作的合理安排和计划,再通过价值尺度予以体现,这就是预算,工作计划完成了,预算也就执行完毕了,不会存在偏差(当然要剔除价格指数的影响)。针对不同归口部门,制定相关预算指标和业务项目一一对应的预算表格,这样各业务部门预算员只需根据自己的业务项目进行预算编制即可,不会由于不熟悉会计科目而出现漏报、错报现象,而财务人员根据这样的预算表格结合实际发生的经济事项进行账务处理,也不会出现预算项目和会计科目不一致现象。在进行预算执行情况反馈时,不论是财务人员还是部门业务人员,都能够一目了然,针对不同情况及时准确地查找出预算执行偏差的项目和原因。

二是制定预算管理考核办法,将预算考核结果纳入绩效考核体系。

在实际工作中,预算编制准确性不高一直是困扰企业的难题,因此企业往往把考核重点放在准确性上。但是这样做的直接后果是,要来的预算指标如果过于宽松,为了达到准确性要求,往往在年终搞突击,将预算指标作为开支的标准,影响企业正常的生产经营和成本费用控制,但是如果预算不充分,又有可能会造成年度预算指标吃紧,为了应付考核而出现预算影响核算现象,形成一定的核算风险。

因此在预算考核指标的设计上,既要保证预算指标的刚性约束,又能有效避免企业盲目讨要资源的短期经营行为。在指标的设计上多采用相对指标和弹性指标,但在一些重点可控费用指标上采用绝对指标,实行刚性约束。超费用预算的、月度资金预算偏差的,都会在部门绩效考核中被扣除相应分数。这样做的目的,一方面是树立预算管理硬约束的权威性,保证季度、年度预算指标顺利实行,另一方面,作为一个成本费用责任中心,我们有义务站在公司整体资金统筹安排的角度,确保不因自己虚报或漏报资金预算而扰乱了公司的资金筹划工作。

(3)利用信息化技术手段助推预算管理水平,建立预算定额管理体系,目标是为决策层审批和执行层预算编制提供依据,以预算精准度和工作效率提升以及对管理层的决策支持力度为标准,解决预算管理作用偏离的误区。

一是利用信息化技术,实现业财信息资源共享。实现“一数一源、数入一库、数出一门”,将预算管理与各相关信息系统有效融合,落实管理制度,强化控制,实现编报审核有痕迹,执行控制实时性,评价考核可量化,提升财务数据的时效性与精准度,保障企业经营目标的完成。

二是充分发挥专业部门的评审职能。这样做的优势是配合预算项目归口管理部门工作,将各个预算项目进行垂直的评审管理,即保证了预算指标的专业化、合理性评审,又有效化解了由于在平衡预算指标资源过程中矛盾点过于集中问题。

三是建立预算定额标准管理体系。从销售、研发、采购、生产、物流、重点控制费用、人力成本等七个方面入手测算分析建立实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的定额指标,做到横向延伸,纵向拓展,在原有传统管理经验和归口管理基础上,将预算管理与日常业务管理相结合,打牢定额标准制订基础,固化流程,把多年预算管理经验落地,使企业能够用数值来衡量各项经营活动,逐步建立起符合企业实际的预算定额标准管理体系,打破预算管理水平提升瓶颈,促进预算管理发生质的飞跃,从而达到预算在企业管理中的先导性、核心管理作用。

卢芹.全面预算管理在企业管理中的运用[J].科教文汇(下旬刊),2018(09):185-187.

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