01336软件项目管理(一)自考资料：软件项目进度管理

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软件项目进度管理

1．在时间管理中需要注意以下原则：1）、区分重要与紧急的关系；2）、适当运用Pareto原则；3）、合理预算；4）、有限反应；5）、果断决策；6）、大胆、完整的授权；7）、例外管理；8）、效能与效率；9）、活动与效果

2．时间管理技巧：1）、每日计划；2）、预料；3）、分析时间；4）、最后时限；5）、上交问题；6）、合并；7）、反馈；8）、计划躲避；9）、可见性；10）.习惯

3．软件项目进度管理包括以下几个主要过程：①活动定义，确定项母团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。②活动排序与历时估算，确定项目活动之间的关系，估计完成具体活动所需要的工作时段数。③制订进度计划，分析活动的顺序、活动历时估计和资源要求，制订项目计划。④进度计划控制，控制和管理项目进度计划的变更。

4．项目活动定义即是进一步定义项目范围，该工作成果即是督促项目团队制订更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是确保项目团队对他们作为项目范围中必须完成的所有工作有一个完整的理解。

5．活动排序涉及审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系，并需要评价活动之间的依赖关系和原因。

6．确定活动之间的关系，对制订项日进度计划有很重要的影响。常见的关系有：（1）强制依赖关系，项目工作固有的特性，有时也被称为硬逻辑关系，如编码完成后才能进行测试。（2）自由依赖关系，如项目团队内部制定的开发模式为瀑布模型，即只有需求分析全部结束后才能开始系统设计，但由于这种关系可能带来副作用，因此项目组在制订相应规范时应注意项目待征。（3）外部依赖关系，项目与非项目活动之间的关系，如软件项目的交付上线可能会依赖客户环境准备情况。

7．用网络分析方法编制的进度计划称为网络图，是20世纪50年代末发展起来的、一种编制大型工程进度计划的有效方法；是用来计算活动时间和表达进度计划的管理工具，是一种显示活动顺序的技术，它用图形直观地显示项目各项活动之间的逻辑关系和排序，网络图有节点型网络图（单代号网络图）和箭线型网络（双代号网络图）两种基本类型。

8．关键路径法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术（PERT）都采用网络图来表示项目的任务。

9．CPM与PERT之间的相似点是：CPM根据活动的依赖关系和确定的持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间以及时差，并确定关键线路。CPM的核心是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。

10．PERT利用活动的依赖关系和活动持续时间的3个权重估计值（分别是最乐观值、最可能值和最悲观值）来计算项目的各种时间参数。

11．PERT与CPM的主要区别是：（1）PERT中各项活动持续时间是不确定的，使用3个估计值的加权平均和概率方法进行估计：而CPM假设每项活动持续时间是确定值。（2）CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制；而PERT主要用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。（3）网络计划技术只是计算了最早和最晚时间，安排计划时还必须考虑项目所需的各种资源的限制和均衡，以达到现实可行的满意结果。

12．组成关键路径的任务称为关键任务。如果能够缩短关键任务所需的时间，就可以缩短项目的完工时间。而缩短非关键路径上的各个任务所需要的时间，却不能使项目完工时间提前。即使是在一定围内适当地延长非关键路径上各个任务持续时间，也不至于影响项目的完工时间。

13．根据对计划进度的要求，缩短项目完成时间，有如下两种方式：①采取技术措施，缩短关键任务的持续时间。②采取组织措施，充分利用非关键任务的总时差，合理调配技术力量及人、财，物等资源，缩短关键任务的持续时间。

14．在进行时间一费用优化时，需要计算在采取各种技术组织措施之后，项目不同的交付时间所对应的总费用。使项目费用最低的交付时间称为最低成本日程。编制网络计划，无论是以降低费用为主要目标，还是以缩短项目交付时间为主要目标，都要计算最低成本日程，以提出时间一费用的优化方案。

15．用网络图进行进度安排的过程：（1）把项目分解为小的任务，确定任务之间的逻辑关系，即确定其先后次序。（2）确定任务持续时间、单位时间内资源需要量等基本数据。（3）绘制网络图，计算任务最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间和最晚结束时间，确定关键路径，得到初始进度计划方案。（4）对初始方案进行调整和完善，得到优化的进度计划方案。

16．甘特图（Gantt Chort）又称横道图，是各种任务活动与日历的对照图。它用水平线段来表示任务的工作阶段，其中线段的长度表示完成任务所需要的时间，起点和终点分别表示任务的开始和结束时间。

17．工期估算可采取以下几种方式：（1）专家评审形式，由经验丰富的专业人员进行分析和评估。（2）模拟估算，使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。（3）定量型的基础工期，当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。（4）保留时间，在工期估算中预留定比例的冗余时间以应付项目风险。随着项目的进展，冗余时间可以逐步减少。

18．案例：应用PEPT估算项目历时：1）、系统任务分解;2）、估算任务完成时间;3）、估算项目历时;4）、根据上面的结果，可以得出正态分布曲线;5）、案例总结:实际大型项目的历时估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个任务用PERT估算完成期望和标准差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。

19．软件项目计划主要用来定义工作并确定完成工作的方式，对主要任务及需要的时间和资源进行估计，定义管理评审和控制的框架，正确的项目计划与项目实际的结果进行对比，能够使计划人员发现估计中存在的错误从而改进估计过程、提高估计的准确性。

20.项目计划的内容:（1）项目的目标，用来描述做什么，为谁做，何时做，以及项目成功结束的标准。（2）WBS把项目分解为可直接操作的元素。（3）资源配置是根据经验和相应的规则，确定各部分需要的资源。（4）进度安排是根据资源配置情况和项目的实际背景，制订项目的进度。

21.项目整体进度安排的过程如下：（1）根据项目总体进度目标，编制人员计划；（2）将各阶段所需要的资源和可以取得的资源进行比较，确定各阶段的初步进度，然后确定整个项目的初步进度；（3）对初步进度计划进行评审，确保该计划满足要求，否则就要重复上面的步骤.一般都需要多次调整。

22.软件项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。

23．案例：三峡工程的进度管理。三峡项目成功的进度管理有以下几点原因：（1）完善的管理思想（2）层次化管理（3）完善的进度控制手段（4）统一的管理制度

24．里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑也不同。

25．承包商的成本是建立在人力成本估算上的。这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降）。因此，项目经理需要了解整个合同的情况，最好参与合同的制订。

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