自考00148国际企业管理串讲资料（9）

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第七章国际企业经营战略

第一节企业经营战略

一、企业经营战略概述

（一）企业经营战略的内涵和特征

1.企业战略：企业战略是企业为了达到总体目标而采取的行动方针以及支配和运用资源的总体规划。

2.企业经营战略：企业经营战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外部环境及可取得资源的情况下为求得企业生存和长期稳定的发展，根据企业的使命，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划。

3.特征

（1）以企业全局的发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总体规划；

（2）要与国家的经济、技术、社会发展战略相适应，要有一定的超前性，要着眼于企业未来的生存和发展；

（3）为迎接来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，必须在一定时期内（一般为三年）具有稳定性。

（二）企业经营战略的不同层次

公司总体战略，是指如何使公司的整体优势尽可能大于公司各部分的总和，通过合理调配其各项经营活动达到增值最大化。公司总体战略是战略体系的主体和基础，起着统帅全局的作用。

竞争战略，也称子公司战略、事业部级战略。它是企业某一独立核算单位或经济上相对独立的经营单位或子公司，对自己的生存和发展做出的规划。事业部级战略中最根本的是产品市场战略。

职能级战略，则是在总体战略指导下，按企业不同的职能部门来落实和具体化。他一般包括研究与开发、生产、营销、财务与人力资源等，主要是确定在各自职能领域内如何形成特定的竞争优势，以支持和实现母公司及子公司的战略。

（三）确定企业的使命和目标

在制定战略前，企业首先要确定自己的使命。使命是企业一切经营活动的出发点、原则和最高目的。随着外部环境的变化和客户需求的变化，企业的使命也要不断变化。

使命确定后，企业必须要明确自己的远景目标。企业高层管理人员对公司的远景要制定出令人振奋的蓝图，包括企业要对公司未来业务、政府政策法规、竞争对手情况及经济环境的变化有所预见；要明确竞争领域，即明确公司业务及地理范围；要清楚自己竞争优势的来源，为实现公司远景目标所需要的资源以及公司如何会取得成功的途径。

（四）战略规划的制订和实施

二、企业经营战略沿革及对中国企业家的启示

（一）企业经营战略的沿革

20世纪60——70年代，企业内部的业务组合理念占主流。随着企业经营多元化的发展，形成了综合性的大型企业集团，如何实现不同业务之间最适当的资源分配成了一个很大的课题。波士顿顾问公司的产品（投资）组合矩阵也是在这个时期开发出来的。

20世纪80——90年代，企业开始将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，减少浪费，提高效率，企业集团开始向下放权，既强调核心能力和业务重组。

90年代以来，企业一直致力于创造股东价值。

（二）新经济的影响因素

（1）全球大企业之间的收购兼并。资产规模超过10亿美元的规模比较大的企业之间的兼并大量增加，其结果是在汽车制造、制药、电信、银行等很多行业产生了几个巨大的企业集团，并开始垄断世界市场。

（2）价值链的解体和重构。以前从产品开发到交货很多情况下是在一个企业内部完成。现在几乎所有行业都有各种各样的企业参与，分割价值链的特定部分。如在计算机制造行业，操作系统（OS）是微软，微处理器（CPU）是英特尔，整机是IBM、康柏，物流是专业运输公司等，价值链被分开。

（3）互联网和电子商务的迅速发展。随着互联网的普及，网上交易正以几何级数迅速扩大，已经有很多商品在互联网上交易。

（三）对中国企业的启示

（1）国际上大企业间的收购兼并、价值链的解体重构和互联网及电子商务已经向中国涌来。例如，由于企业间的合并，中国的外资、合资企业的规模将扩大，外资的经营效率将提高。在汽车制造、石油、航空公司等行业中少数的企业集团垄断着世界市场，中国的企业，即使是大公司，其规模在国际上也仍然很小，这样对每个中国企业来说，如何在国际竞争中定位，如何与有实力的国际企业抗衡，以迫在眉睫。

（2）对中国市场自身的环境变化会产生很大影响。随着对外开放的扩大和市场经济的逐渐形成，企业如果没有自己的战略就很难生存下去，很难在竞争中获胜。而且企业的集团化以及所有权与经营权的分离，使得习惯于专业化经营的管理人员，不得不面对多元化经营这种复杂的、高层次的运作方式。现在，中国企业不仅需要引进国外的先进技术和资金，而且也需要引进先进的战略思想。

（3）对中国市场的全球化具有很大影响。目前，几乎世界上所有实力雄厚的企业都打进了中国，而国内企业也一直在以保护政策为后盾积蓄力量。海内外的一流企业将在中国市场上展开激烈竞争，在这种环境下，中国企业必须尽快调整和完善自己的经营战略。

（四）企业经营战略失误原因分析

皮肯（Picken）和戴斯（Dess）指出企业在经营战略方面面临的七大陷阱。

1.对竞争环境的错误判断；2.有失偏颇的假设前提

3.竞争优势的自我削弱；4.盲目扩张；

5.组织结构；6.失控；7.领导失误

三、产业结构要素分析

（一）迈克尔﹒波特理论（五个要素）框架

20世纪80年代初，美国哈佛商学院迈克尔﹒波特（Michael E.Porter）教授，在通过假设界定出产业、产品、生产过程、市场地域边界等方面的替代性和详尽程度的基础上，提出了产业结构分析理论（如下图）。他认为，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力择优产业内五种竞争作用力综合决定。（如下图）。这五种作用力又有产业结构或基本的经济和技术特征所决定，分析和研究决定这五种作用力的各种因素，确定影响企业利润率的程度。

全球产业出现了六大趋势：市场愈来愈大，愈来愈自由；市场无国界；超分工整合；由产品导向变成顾客导向；创造价值；新经济体系的数字革命。

根据波特产业竞争要素理论对我国外贸企业进行影响分析

（1）潜在进入者的威胁

我国入世后的三年内，将逐步取消现行的外贸经营许可证制度，进出口贸易实现放开经营，这意味着所有的在我国合法注册的企业，包括外国在华注册的企业均可经营进出口贸易。而各类企业由于规模经济效应不明显，外贸公司经营产品雷同，缺乏差异性，另外，设立一家外贸企业对资金需求不高，从这几方面看外贸企业的进入壁垒并不高。蜂拥而至的国内企业和资金相对雄厚、管理先进的外国同行们，会在外贸经营的上下游市场渠道上、在业务人才上、在资金融通以及管理水平上同我们现有的外贸企业一争高低。

（2）替代品的威胁

外贸企业的替代品应该是以前通过外贸公司进行的进出口贸易，随着政府政策调整、盈利及成本考虑、电子商务等原因，转为其他企业“替代性地”经营了。外贸公司的进出口市场份额被其他公司无情地替代了。

（3）购买者的讨价还价能力

我国外贸公司的买方是国外的进口商和国内进口商品的用户单位。买方的讨价还价实力有以下几个特点：

①国外的进口商或国内用户购入的商品，如果是大批量的和较为集中进行的，则其讨价还价能力较强；

②进口商或国内用户所购商品占其总成本或进口数额的比重大，决定其对讨价还价能力的在乎程度。

③进货商欲购商品的差异性也决定了其讨价还价能力的强弱。

④买方转换商品成本的高低，决定了他们的讨价还价能力。

（4）供应者的讨价还价能力

在国内，我国外贸公司的供方是生产厂家或农户。几十年来，国内生产厂家与外贸公司之间的买卖关系经历了从短缺经济到产品过剩的过程。供过于求，降低了供应方的讨价还价能力，为了获取进出口公司的认可，卖方要以高质优价、良好的服务获得竞争优势。

（5）现有竞争对手的抗衡

目前获得生产性和流通性外贸经营权的企业，包括三资企业均为外贸公司的竞争对手。外贸行业现有竞争对手之间的过度竞争与不充分竞争并存。传统计划体制下延续下来的经营结构和经营方式雷同化使得我国外贸行业竞争的焦点一直是在出口商品价格上，导致了巨大的恶性竞争；另一方面在出口商品品牌方面、出口商品个性化上、出口市场渠道分类选择上出现了不充分竞争。如在出口市场选择上出现重欧、美、日市场，轻拉美、非洲市场；在选择出口销售渠道上重外国一般的贸易上，轻批发渠道、连锁领域。

（二）大卫？亚非理论（六个要素）框架

哈佛商学院的大卫？亚非教授在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，又提出了第六个要素，即互动互补的作用力，进一步丰富了产业结构理论框架。

亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动（指相互配合一起使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。

亚非教授的六个要素有：

1.购买者的讨价还价能力。包括消费者的需求规模、消费者的购买能力、可供选择产品的范围、产品的区分度、消费者转换产品成本、消费者的满意程度、消费者获得信息的程度。

2.供应者的讨价还价能力。包括供应商的集中程度、供应商的供货能力、产品的区分度、品牌的识别度、价格的调整余地、信息可获成都、供应商之间联手程度。

3.现有竞争对手的竞争程度。包括产业增长速度、固定成本与增值的幅度、生产能力和目前的开工率、产品的区分度、转产成本、竞争对手的市场分布成都、产业推出障碍。

4.替代品的威胁。包括直接替代品、间接替代品、替代品导致需求下降。

5.互补的程度。使产品或服务增值（硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等），扩大市场需求。

6.潜在进入者的威胁。涉及产业目前的获利情况（无线通讯、飞机制造、制药、软件开发、管理咨询等产业平均利润均在20%以上）；规模经济和范围经济状况；产品或服务的新颖程度、政府规划和政策、转换成本、引起恶性竞争的可能性。

（四）企业核心能力和竞争力

1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默（Gary Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，1994年哈默与普拉哈拉德又发表专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究和讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为流行的术语。

企业核心能力是指一个企业有别于其他企业的、相对于竞争对手保持优势并在短期内不可仿制的、具有独特价值（如开发独特产品、专有技术、营销手段等）的能力。

核心能力是企业独特的竞争能力，它通过其产品和服务给消费者带来独特的价值、效益，从一定意义上讲，企业在市场上的竞争在短期内主要表现为产品价格和性能的竞争，然而从长期看则是企业核心能力的较量。

构成企业核心能力的知识体系主要有四个方面：

1.公司员工的知识和技能；

2.公司的技术开发和创新能力；

3.公司的管理能力和生产经营能力；

4.公司创造品牌和运用品牌的能力。

企业核心能力的培养可从以下几个方面入手：

1.集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。这些差异可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，进而有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

2.寻找自己的潜在能力，真正把握好自己，这是发现和建立公司核心竞争力的前提。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，这是建立竞争力的重要途径。

3.从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建之称这种优势的潜在核心能力。

4.核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。

中国企业在培养核心竞争力方面注意几个方面：

1.掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的专有知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。

2.核心竞争能力也体现在取得相对成本优势。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率就会有大量资本涌入，其结果是生产能力大幅增加，产品质量下降，导致产业整合。在产业整合中，主要的竞争策略是取得相对成本优势。

3.形成特有品牌。知名品牌的巨大市场穿透力增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。

企业在本质上是一个能力集合体，企业拥有的有形资产、无形资产以及各种规则、伦理、道德、文化等都是企业能力的外在表现。在产品生命周期日益缩短和企业经营不断网络化的今天，高附加值、个性化的产品也只是短暂的、静态的表象，成功的关键是企业拥有不断创新的能力。

第二节经营战略分析方法

一、SWOT矩阵分析方法

SWOT矩阵分析方法由美国旧金山大学韦里克（H Weihric）教授于20世纪80年代初提出的。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境机会；T（Threats）是指企业外部环境威胁。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般反映在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单向的优势和劣势，二是综合的优势和劣势。

在详细分析企业内部存在的优势和劣势以及外部机遇和威胁的基础上，企业的高层决策人员应在“优势+机遇”这一项上制定企业经营战略。

二、产品组合矩阵分析方法（波士顿矩阵）

在产品组合分析方面，波士顿咨询小组发明的矩阵分析方法久负盛名。该矩阵包括市场占有率和市场增长率两个变量，形成四种情况。

1.明星产品它处在增长的市场环境中，享有很高的市场占有率。处在该象限的产品，企业往往投入大量资金以维持其明星产品的地位，但是，由于经验曲线效应，生产成本随着时间的推移会逐渐下降。

2.问题产品它处在增长的市场环境下，但是市场占有率低。为了提高占有率，企业需要投入大量的资金，其结果往往并不一定理想。在获利低的情况下，问题产品可能最终不得不退出市场。

3.金牛产品它处在成熟的市场环境下，市场占有率很高，因而企业无需增加促销投入。这种产品是企业投资新产品开发的主要资金来源。

4.瘦狗产品它处在静止或衰退市场环境下，市场占有率低，往往耗费企业大量的资金，与企业资源总量不成正比。

企业要运用产品组合分析矩阵，认真分析其主要产品所处的发展阶段和在市场上的占有率，制定行之有效的战略。

第三节企业经营战略的模式

一、企业全球化经营战略

企业全球经营战略主要有三种模式：美国公司集权型全球战略、欧洲公司松散型全球战略和日本公司辐射型全球战略。

美国公司全球型战略是建立在母公司对子公司拥有所有权和控制权基础上，主要呈现为公司总部制定世界范围内的全球战略，由设在世界各地的子公司具体实施。

美国模式的特点是市场大，管理原则完善，可以积极扩充；区域中心虽然有自主权，但是只要与总部的原则不同，还是要以总部的意见为准。因为美国企业太强势，海外部门没有什么归属感，一切听从总部安排。

欧洲公司全球战略以多元化为特点，母公司和子公司之间是一种松散的控制关系，其全球战略是由公司总部协调，各地子公司根据所在国家的具体情况制定和实施的。

欧洲的方式，在每个国家都做得不错，不过经济规模不大，无法产生企业内分工整合的效果，造成花费过高。

日本公司全球战略在1985年以前以本国生产、全球销售为特点，1985年日元大幅度升值后，日本企业积极推行海外生产对外直接投资，体现了把国内外市场统一起来、由内向外辐射的全球型战略，在世界成本最低的地方生产，在价格最高的地方销售，建立全球商品生产和销售基地，实行全球型经营。

日本企业全球化的模式，内部管理方便，比较容易开发全球型、标准化的产品，缺点是不易配合当地需求，尤其是计算机系统的应用软件。

我国企业在整体上仍然处于国际化的初级阶段，既由内向型、外向型向海外型转化的阶段，也就是由出口型向海外投资、生产销售的国际化经营方面发展。

企业战略选择

1.内部因素：

（1）该战略是否能有效地利用企业的资金、人力和物质资源？

（2）该战略是否和企业各层次的管理者及职工的价值观相一致？

（3）该战略是否和企业目标相一致？

（4）如果该战略在执行过程中出现了不适应，是否有充分的弹性去修改或改变？

（5）企业是否有能力按该战略的要求来规划和发展？

（6）该战略是否能加强企业的优势，避免企业劣势？

（7）企业在目前是否充分地对执行该战略的过程作了计划，以保证战略有一个可行的机会？

2.外部因素：

（1）这个战略是否能使企业得到一个尚未被其他竞争对手满足的市场？

（2）对于现有市场，该战略是否会引起更激烈的竞争？

（3）采用这个战略能得到最低限度的市场，但能否得到最低限度的投资回收率？

（4）该战略是否既能促进现有产品的生产和市场的占有，又能促进其他产品的生产和市场销售以分散风险？

（5）该战略是否能利用现有的市场和产品的优势？

（6）该战略是否在法律和政治允许的范围之内？

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